Le XXème siècle est déjà loin où le terme de «recherche fondamentale» résonnait presque pour la gloire d'une exploration sans finalité dont les retentissements économiques hasardeux ne pouvaient être supportés que par l'État.

1ère partie

La révolution des connaissances est à l'origine de modèles de production d'innovations plus holistiques, plus contractés où se rapprochent et parfois se confondent les disciplines, l'amont et l'aval, le fondamental et l'application. C'est sous cette nouvelle lecture que doit être repensé le financement de la recherche initiale : il ne s'agit plus de coût mais d'investissements, publics et privés, générateurs de la croissance économique de demain. Comme ont pu l'être le capital et le travail dans les paradigmes économiques des siècles derniers, c'est bien déjà la connaissance qui est au cœur de la création de valeur.

Dans les années 2000, le monde de l'industrie a été le lieu de multiples fusions-acquisitions. Il s'agissait alorsde prendre acte de la mondialisation et de chercher par tout moyen à diminuer les coûts de développement et de production. Les centres de recherche intégrés aux très grands groupes sont devenus gigantesques, standardisés, « processisés » pour les nécessités de l'organisation? et, quelques décennies plus tard, infertiles.

En acquérant de plus petites entreprises fonctionnant sur le modèle «startup », les mêmes grands groupes sont aujourd'hui soucieux de ce qui semble être l'essence même de la capacité d'innovation et leur est devenu intrinsèquement impossible : une taille modeste pour de grandes ambitions.

Mais que préconisent les experts pour redonner vie à notre secteur industriel devenu désormais moribond ?

SUR LE PLAN MACROECONOMIQUE

Ils sont unanimes à dire que pour un bon fonctionnement d'une économie de marché, l'Algérie devrait : - améliorer la qualité de la gouvernance et de l'environnement des affaires ; - calibrer ses réformes en fonction de son stade de développement avec pour objectif la consolidation de l'économie par l'investissement dynamique plutôt que par la stimulation de l'activité par voie budgétaire (et monétaire) ; - maintenir à tout prix son objectif d'excédent primaire (le solde primaire constitue un indicateur important de la situation budgétaire d'un pays et des risques d'évolution non contrôlée de l'endettement public) ; - combler ses déficiences infrastructurelles et réglementaires, renforcer ses institutions économiques, relancer le processus de réforme de l'appareil productif et mieux gérer la demande pour inverser la courbe de l'inflation et exploiter au mieux son potentiel de croissance ; - améliorer l'éducation de base, les qualifications des travailleurs et investir dans la recherche et développement (R &D) ; - accroître son taux d'épargne et réduire les obstacles à l'investissement direct étranger (IDE) ; - mettre en place les deux approches complémentaires à l'égard du contrôle bancaire à savoir : renforcer la réglementation (microprudentielle) et gérer les risques systémiques (macroprudentiels) ; - dynamiser la bourse des valeurs d'Alger pour un meilleur financement de la croissance; - créer des pôles de compétitivité (ou clusters) pour mettre en œuvre les projets de développement économique axés sur l'innovation, rendre l'économie plus compétitive, consolider le tissu entrepreneurial des PME et TPE, créer des emplois et développer certaines zones en difficulté ; - redonner toute sa place au rôle fondamental de la politique monétaire qui consiste à fournir un pointd'ancrage nominal.

SUR LE PLAN MICROECONOMIQUE

3 Ces mêmes experts insistent sur le recentrage des entreprises (publics et privées) sur leur métier de base.

Il faut savoir que le métier d'une entreprise est constitué de ressources et de compétences. Une innovation est une nouvelle combinaison de ressources, découverte au sein de l'organisation, capable de créer de la valeur. C'est ce qui fait la singularité d'une entreprise.

Les ressources sont des «stocks» d'éléments matériels et immatériels spécifiques à l'entreprise et les compétences sont des « flux », des routines propres à une organisation, qui permettent de mobiliser ces ressources. Les ressources et compétences résultent de l'accumulation d'un savoir spécifique au moyen de l'expérience passée. C'est par l'action que les membres de l'entreprise apprennent collectivement à déployer les ressources.

Ainsi, une entreprise peut l'emporter sur la concurrence non seulement parce qu'elle dispose de plus de ressources, mais aussi parce qu'elle utilise mieux ses ressources grâce à ses compétences. Et elle enrichit ses compétences parce qu'elle est engagée dans un processus permanent d'apprentissage collectif.

La mission d'entreprise ne se définit pas selon les produits qu'elle vend mais selon les marchés dont elle dépend. Les questions sont alors : Quels sont nos clients ? A quel besoin répond notre offre ?

L'évolution des exigences du client peut conduire à l'enrichissement d'une mission et à l'acquisition de compétences nouvelles, donc à la transformation d'un métier. La maîtrise d'un métier peut trouver à se valoriser dans des marchés peu familiers à l'entreprise. Bref, un métier peut s'ouvrir sur de nouvelles missions, et la mission peut conduire à de nouveaux métiers.

Mission et métier sont donc deux manières de décrire l'activité d'une entreprise. Ce sont les deux facettes d'une même réalité en interaction dynamique.

Afin d'améliorer la capacité de l'entreprise à générer du cash-flow, il convient de procéder, en fonction de la stratégie choisie, au repérage des activités apportant de la valeur. Il s'agit d'apprécier chaque activité, en fonction de sa contribution à la création de valeur, de manière à les classer de la façon suivante:

- Les activités apportant de la valeur seront maintenues, voire analyser pour les rendre encore plus efficaces ;

- Les activités n'apportant pas de valeur seront supprimées ou sous-traitées ou encore réorganisées de manière à être réalisées à un moindre coût.

Cette réflexion qui débouche souvent sur un recentrage sur le ou les métiers de base de l'entreprise explique la manière opérationnelle d'accroître le Profit Economique à Capitaux Investis constants, c'est-à-dire augmenter les produits et diminuer les charges d'exploitation entraînée par l'utilisation des Capitaux Investis existant déjà, sans investissement ou désinvestissement supplémentaire. L'entreprise doit fonctionner comme avant, mais mieux qu'avant.

Cela peut sembler simpliste, mais dans la réalité des entreprises quasiment aucune décision n'est prise à Capitaux Investis constants. Traditionnellement, nombreuses sont celles qui pour faire mieux ont tendance à exiger plus, toujours plus... En fait, la méthode présentée ici leur demande plutôt de repenser entièrement le métier exercé et la manière de l'exercer.

4 Les experts insistent aussi sur lefait de bien positionner les entreprises (publiques et privées) dans des chaînes de valeur (filières) afin qu'elles puissent obtenir la position (qui corresponde au mieux à leurs activités)leur permettant de maximiser leur valeur contributive en optimisantleur propre chaîne de valeur interne (de leurs activités).

Chaîne de valeur vs valeur ajoutée

Le concept de chaîne de valeur est fondamentalement différent de celui de valeur ajoutée. D'un point de vue stratégique, ce dernier à deux défauts majeurs : il commence trop tard et s'achève trop tôt ! En amorçant l'analyse des coûts au niveau des achats, l'on se prive de toutes les occasions d'exploiter les relations avec les fournisseurs de l'entreprise. Or, il s'avère extrêmement important pour une société de nouer une relation de partenariat (sur la base d'un plan de production stable présenté à ses fournisseurs) pour la réussite de l'application des principes du «juste à temps» afin de réduire le gaspillage des ressources et les besoins en stocks de sécurité. Outre le fait qu'elle démarre trop tard, l'analyse de la valeur ajoutée a un autre défaut important, elle s'arrête trop tôt. En n'allant pas au-delà du chiffre d'affaires dans l'analyse des coûts, l'entreprise perd toutes les occasions de mettre à profit ses relations avec les clients. Or, celles-ci peuvent être tout aussi importantes que les liens avec les fournisseurs. L'exploitation des relations avec les clients est l'idée maîtresse du concept d'adaptation des produits aux besoins et aux souhaits des clients (surtout ceux qui appartiennent aux segments les plus rentables). Cette nouvelle vision du marketing fait appel à des indicateurs spécifiques pour en évaluer les effets. C'est ainsi que sont définis, entre autres, la valeur sur la durée de vie «life time value» et le potentiel du consommateur. La première notion mesure le capital représenté par un client à partir de la fréquence et du montant de ses achats ; la seconde évalue la marge de progression de la life time value ainsi établie. Le postulat de base de cette stratégie marketing est qu'on peut toujours améliorer son offre et donc le volume des ventes. Ce cadre de référence indispensable qui consiste à décomposer les différentes étapes du processus de «conception- production- distribution» de l'entreprise en maillons d'une chaîne de valeur incitera les stratèges à s'interroger sur les sources possibles (actuelles et potentielles) de création de valeur (ou avantage concurrentiel) en tenant compte de la nette distinction entre les sources majeures d'avantages de différenciation et d'avantages de coût.

CREATION ET DESTRUCTION DE LA VALEUR

Toute la problématique à laquelle est confrontée le «top management» d'une entreprise se résume à repérer où se créera en priorité la valeur et, partant, de comprendre comment et par où elle se détruira. Pour ce faire, il est nécessaire de :

A) AJUSTER EN PERMANENCE LE «BUSINESS MODEL»

Un «business model» est la logique centrale d'une organisation pour créer de la valeur. C'est ce qui fait que l'entreprise à but lucratif gagne de l'argent. Pour définir un «business model», une méthode a été développée et consiste à répondre à 5 questions génériques :

a. Quelles sont les sources de création de valeur de l'entreprise ?

b. Quelle est l'offre concurrentielle de l'entreprise ?

c. Comment l'entreprise gère-t-elle ses ressources financières ?

d. Comment l'entreprise draine-t-elle ces revenus ?

e. Pourquoi est-ce une entreprise unique, c'est-à-dire quelle est sa spécificité quant à l'identification et la déclinaison des opportunités de création de valeur sur des problématiques stratégiques ?

B) AVOIR RECOURS A LA REFLEXION STRATEGIQUE POUR PILOTER LA CREATION DE VALEUR

La stratégie consistera à faire évoluer la dynamique des «preneurs d'enjeux» (concurrents, fournisseurs, employés, régulateur, clients et actionnaires) à son avantage. La variable d'ajustement sera la création de valeur (capacité de profit économique mesurée comme la différence entre le retour sur investissement et le coût du capital). La réflexion stratégique aura pour but l'amélioration du pilotage de la création de valeur à travers des «value drivers» (paramètres de création de valeur) pour investir plutôt dans des stratégies dont la cohérence et la durée seront les moteurs réels d'acquisition d'avantages compétitifs et de création de valeur.

La mise en place des «value drivers» facilitera une vision analytique et prospective des trois facteurs fondamentaux que l'on retrouve dans toute mesure de performance fondée sur la valeur : la séquence des «cash-flows», le taux d'actualisation réel (coût du capital) et la politique d'endettement (directement reliée au coût moyen pondéré du capital).

Les déterminants de la création de valeur des entreprises industrielles

Ils sont au nombre de sept :

1 LA VALEUR DE LONG TERME DE LA FIRME : LE Q DE TOBIN

Sous l'hypothèse d'efficience des marchés, la capacité de la firme à créer de la valeur sur le long terme peut être évaluée au travers du Q de Tobin, défini comme la valeur actualisée des cash-flows futurs sur la valeur de remplacement des actifs corporels. Cependant, si cette mesure de la valeur financière de la firme fait l'objet d'un large consensus, l'impossibilité de calculer directement le Q de Tobin nécessite que celui-ci soit approximé à partir de données financières courantes. On approxime généralement le Q de Tobin par le ratio de Marris : valeur de marché de la firme divisée par valeur comptable des actifs où la valeur de marché de la firme est égale à la valeur comptable des actifs plus la valeur de marché des actions ordinaires moins les fonds propres.

2 LES DEPENSES DE CORPORATE VENTURING

De nouvelles voies de gestion des innovations technologiques sont apparues depuis les années 80 et notamment la voie des alliances technologiques. Cette stratégie d'alliance peut revêtir deux formes :

1 Soit l'entreprise concernée possède un très fort pouvoir de marché, et elle peut s'attendre à ce que les innovations qui l'intéressent lui soient proposées en priorité ;

2 Ou bien l'entreprise peut choisir d'intégrer des réseaux de financement de start-up de façon à pouvoir connaître et maîtriser les mutations technologiques.

Cette dernière forme de partenariat liée à la participation à des réseaux présente une structure digne d'intérêt: le financement de l'innovation se concrétise par un rôle important des investisseurs financiers. Ce sont eux qui repèrent les jeunes entreprises innovantes (JEI), financent leur démarrage, et qui, dans un deuxième temps, vont inviter les industriels (qu'ils savent potentiellement intéressés par l'innovation) à se syndiquer pour continuer à financer la jeune entreprise innovante. Ce jeu à trois acteurs (jeune entreprise innovante, investisseur financier et grandes entreprises industrielles) appelé ?corporate venturing'est particulièrement intéressant dans la mesure où les modes de production d'innovations passent par de nouvelles structures. Les collaborations issues du pouvoir de marché ou l'intégration de réseaux de financement viennent compléter le schéma traditionnel de la R&D interne des entreprises industrielles.

Le volume des dépenses est conditionné par les engagements passés de la firme auprès des jeunes pousses, par l'entame de nouvelles séquences de financement et par les opportunités d'investissements proposées par les sociétés financières. Les dépenses de corporate venturing ne s'inscrivent donc pas dans un cycle d'investissement annuel susceptible d'être confondu avec l'exercice comptable mais cumulés sur plusieurs années dans des états.

* (consultant en management)

A suivre