Air Algérie est une entreprise mal gérée avec une pléthore d'effectifs. C'est le constat fait au plus haut niveau de l'État par le résident de la République. Pour cela, le mode de gestion de cette entreprise est à revoir complètement, de manière à la rendre compétitive à l'International, tout en veillant à réduire le nombre de ses Agences commerciales à l'étranger.

L'initiative de la Compagnie à revoir sa Politique de distribution est dictée par des impératifs économiques et environnementaux qui imposent à la Compagnie de se diriger vers les pratiques de ses concurrents directs et indirects en matière de distribution de son produit.

Les sources de changement sont de plusieurs ordres :

? L'importante croissance de la concurrence ;

? L'insatisfaction croissante de notre clientèle, notamment la cherté de nos tarifs supportant des coûts fixes élevés ;

? La performance affichée des Unités décentralisées à l'étranger au regard du coût supporté par ses Unités décentralisées, transférées vers sa clientèle.

? Les contraintes économiques nées de la crise sanitaire, son corollaire est le recul des ressources.

En cette période de changement accéléré, La recherche d'économie d'exploitation est tout aussi importante comme l'est aussi de s'assurer de la fidélité du client.

L'opération projetée dans sa globalité devra rejoindre les objectifs suivants :

? La Facilitation du pilotage économique global de la Compagnie ;

? La Recherche d'une structure de coût compétitive par l'identification des sources de surcoûts en réduisant les duplications des fonctions et en éliminant certaines fonctions subsidiaires.

Les éléments de l?évaluation, repris dans les détails dans le dossier joint, mettent en exergue :

- Un coût de fonctionnement d'environ 68 millions de dollars/an, pour l'ensemble des Unités Air Algérie à l'étranger ;

- Une faible performance, variable par ailleurs selon la saisonnalité, à des périodes de l'année, L'activité est quasi nulle. Les contraintes commerciales, nature de l'activité saisonnière, expliquent en partie cette contre-performance, en moyenne 3 billets par jour et par agent ;

- Un taux global moyen de couverture des charges de fonctionnement de 30%, soit le rapport entre le revenu réel généré par les Unités et leurs dépenses de fonctionnement.

- 85% des ventes Air Algérie sont réalisées par les Agences agréés, Air Algérie ne réalisant que 15% des ventes. Ce niveau justifie leur externalisation. Par ailleurs le développement des ventes indirectes offert par les technologies réduira encore davantage ce niveau. Toutes les grandes compagnies possèdent leur propre site de Réservation on-line totalement intégré.

Air Algérie dépense en moyenne plus 6 dollars de coût de fonctionnement pour produire 1 dollar de valeur ajoutée, ce rapport est encore plus important pour certaines Unités. L'option de restructurer la distribution du Produit Air Algérie en recourant à un prestataire extérieur (GSA) renferme plusieurs avantages :

- Économie de coûts,

- Renforcement des ventes par le développement de l'Activité de continuation au-delà de la plateforme d'Alger (incapacité d'Air Algérie de promouvoir ce produit?),

- Possibilité de se positionner sur de nouvelles niches,

Cette restructuration et sa généralisation permettra de supporter les projets ciblés par la Compagnie en utilisant les ressources tirées des économies réalisées: Investissement Flotte, Mise à niveau.

Aussi cette réorganisation permettra à la Compagnie :

- De bénéficier en permanence et au coût optimum, les meilleurs solutions et pratiques disponibles sur le marché que nous pouvons offrir,

- De transformer la fonction externalisée en avantage concurrentiel

- De transformer les coûts fixes en coûts variables

- Disposer d'une flexibilité, source de création de valeur

Le transfert à l'Agent général de la Gestion Administrative, commerciale et le fonctionnement de la représentation, permettra à la Compagnie de se focaliser exclusivement sur la politique à mener et sa déclinaison par le GSA. Le GSA doit être par ailleurs le support de cette politique. Ce mode d'organisation permet à l'Unité de se recentrer sur son cœur de métier (Optimisation commerciale et élargissement Partenariat commercial avec les Compagnies aériennes?) en déléguant une partie de son savoir-faire à des prestataires extérieurs en sachant garder le contrôle de la Stratégie commerciale.

Elle permet également de rendre les coûts de distribution plus flexibles en s'ajustant plus rapidement à l'évolution de la demande.

Historiquement, les Compagnies aériennes avaient implanté un réseau d'Agences directes mais, prenant conscience du fait qu'elles ne pouvaient supporter les coûts fixes de tels réseaux, elles se sont davantage tournées vers les réseaux d'intermédiaires agréés

Air France ne possède pas plus que 2 agences propres à Paris,

Continental Airlines ne possède pas plus que 1 agence à New York

Ces compagnies aériennes cités ci-dessus se développent de plus en plus, via des consortiums, les ventes à travers les canaux alternatifs afin de réduire les coûts fixes et de développer de nouvelles niches détenus par les Grossistes et Agences de voyages.

Les exemples sont multiples

Le recours à la vente directe par Internet : Easyjet, Ryan Air réalisent plus de 95% de leur CA par Internet ou call-center.

Nous mentionnons par ailleurs que notre modèle de distribution, adopté dans les années 70, prohibitif et insuffisant, ne répond plus au contexte actuel et offre peu de perspectives eu égard aux exigences de l'environnement du secteur du Transport aérien, dont les mots de conduite sont: réactivité, échelle et souplesse.

La révision de la fonction de distribution appelée à être mise en œuvre par la Compagnie se traduira par des économies substantielles (50 millions de dollars/an) qui supporteront les engagements futurs de la Compagnie en matière :

1. De son programme d'investissement ;

2. Du remboursement de son emprunt associé à la nouvelle flotte

3. Des demandes de revalorisation salariale.

Les étapes de cette réorganisation seront cruciales car elles concerneront la mise en œuvre de cette restructuration, non nouvelle, par ailleurs, pour la Compagnie Air Algérie qui dispose déjà des contrats GSA (General Sales Agent) pour certaines Unités à l'Étranger.

Néanmoins cette implémentation devrait s'accompagner par certaines actions critiques à la réussite du Plan:

- Mise en place d'un Plan de communication en interne et externe pour expliquer les motifs intrinsèques de l'opération ;

- Désignation d'un Responsable pour la Mise en œuvre ;

- Prévision d'une nouvelle forme d'organisation car les attributs de la relation avec les prestataires modifient l'organisation interne de l'Entreprise cliente.

Air Algérie devient le pivot d'un Réseau Centre dont les rapports contractuels avec les Entreprises satellites (prestataires) constituent l'élément gravitaire. Ce mode d'organisation induit une forme de Management expert et de qualité. A ce stade nous suggérons la création de nouvelles structures centrales.

Conseils d'Implémentation

La conduite du changement ou le pilotage de l'innovation doit au minimum se baser sur :

- Un Chef de Projet, choisi parmi les hauts Cadres volontaires, pour suivre et mener à terme le Projet de réorganisation des Unités décentralisées. Ce dernier doit être délégué de l'Autorité idoine afin de mener à bien cette mission ;

- L'implication de toutes les directions et services concernés dans le Processus de changement ;

- Une communication, voire une concertation, parfaitement orientée aussi bien en interne que vers l'externe ;

- Ce processus repose en effet sur ces préalables, sans quoi le projet ne connaîtra pas l'aboutissement escompté par la Compagnie.

Nous rappelons dans cet ordre d'idées quelques pistes indispensables à la réussite de l'objectif recherché :

A. Au niveau des Ressources humaines :

- Le Chef de Projet doit pouvoir s'entourer d'une équipe pour la réalisation de l'objectif ainsi qu'être en possession des moyens nécessaires ;

- Un manuel d'organisation et un recueil de procédures suffisamment précis à la disposition de chaque Unité ;

- Des fiches de missions adaptées à chaque Poste devront accompagner toute nomination ; et la nomination doit concerner éventuellement selon la dimension de l'Unité, sa localisation que le représentant ou délégué. Les fonctions seront prises en charges par l'Agent général, objet même de cette restructuration

- Les contrats de Performance, avec des éléments objectifs à atteindre, devront progressivement intégrer la Culture entreprise et proposer pour leur mise en œuvre aux Agents désignés par Air Algérie.

B. Au niveau de la Division commerciale :

- L'Organigramme et le Manuel d'organisation de la Division commerciale devront systématiquement être actualisés pour un fonctionnement efficace des Unités décentralisées dont les missions seront confiées à un Agent général ;

- Un manuel de fonctionnement, avec des procédures claires et adaptées, devra être à disposition des Agents généraux.

C. Au niveau de la Communication et de la QDS :

- Amélioration des fonctionnalités et de l'ergonomie du site Web de la Compagnie ;

- Amélioration des niveaux d'accès et de visibilité au niveau des GDS et Moteurs de recherche du produit de l'Entreprise ;

- Établir un contact permanent avec notre clientèle via le Mailing et le Smsing ;

- Mise en place d'un centre d'Appels dédié à la clientèle à l'étranger;

- Axer les efforts sur la sensibilisation de notre clientèle par rapport à ces changements ;

- Le processus de changement doit être amorcé en parallèle déjà, par la sensibilisation du Capital humain.

La mission sera confiée à l'Agent général qui sera superviser et contrôler par la Centrale. Le coût de ces opérations (certaines : contact AH/Agents) doit être supporter par l'Agent général.

D- Au niveau de nos

Prestataires :

- Revoir la politique d'intéressement des intermédiaires agréés et Mise en place d'un mécanisme de rémunération pour l'Agent général, variable selon les conditions des Marchés ciblés ;

- Maximiser des Accords interline, SPA et voir Code Share ;

- Lancement de procédures de choix des sous-Traitants (Choix GSA, GHA, Assistant technique et Conseil juriste et Comptabilité) ;

- Finalisation des contrats d'assistance.

*Docteur d'État en Aéronautique - Consultant et expert international en Aviation civile - Membre éminent de l'Association britannique des consultants en Aviation civile. Ex. Directeur régional Air Algérie en Syrie (Damas)