«Il n'est de richesse que d'hommes» : si souvent affirmé dans l'entreprise, si peu mis en œuvre ! Comment l'entreprise peut-elle capitaliser sur son potentiel humain afin de faire la différence sur ses marchés ?

La réponse est dans l'articulation entre gestion des hommes et stratégie. De variable d'ajustement, la dimension humaine devient la clé permettant à l'entreprise de se développer (Gilles Verrier, directeur général d'Identité RH et professeur à Sciences Po).

Les ressources humaines

Principaux enjeux des RH

Les RH constituent désormais un facteur clé de réussite de premier plan, et le fait de privilégier de plus en plus des notions d'information, de savoir et de compétence ne fait que renforcer cette dynamique. La dimension RH doit être prise en compte dès aujourd'hui comme dimension stratégique à moyen terme. Dit autrement, le but des RH doit être d'alléger certaines de leurs missions les moins créatrices de valeur, afin de se concentrer sur leur positionnement en tant que strategic partners, et d'anticiper pour préparer leur rôle dans la mise en œuvre de la stratégie business.

S'il existe un fort lien entre le climat créé dans l'entreprise et le résultat, il faut savoir que les caractéristiques du leadership jouent en partie sur l'instauration de ce climat. Le métier au quotidien de la GRH et du management est de faire un pontage entre la recherche et les différentes réalités de l'entreprise, afin d'intégrer les approches les plus appropriées dans une démarche tournée vers l'action.

Les deux principaux enjeux des RH sont la recherche d'instruments de mesure de la participation des RH à la création de valeur et la prise en compte des systèmes d'information.

La mise en place d'outils de gestion de carrière, de plans de formation accélérée, d'outils de détection des potentiels, ?, doit être effective au sein d'une entreprise. Et si ce sont les hommes qui font la différence, cela signifie que le management a un impact sur la création de valeur. Cela doit donc se traduire dans le revenu des managers.

Citons les propos de Franck Riboud : "En développant les salariés, en investissant dans la communication et les projets de changement, le DRH contribue, avec les opérationnels, à construire une réputation, un good will, qu'aujourd'hui nombre de financiers et d'agences de cotation prennent en compte. C'est le fameux rating social. Lorsqu'il sera demain mesuré et communiqué, qu'il guidera les choix des investisseurs, ce nouveau rôle de créateur de valeur s'exprimera pleinement ".

Qualité de la GRH et qualité des RH

La qualité de la GRH, constituée d'un ensemble de politiques sociales impulsées par une DRH, ne doit pas être assimilée à la qualité des RH.

Il existe un décalage entre les indicateurs traditionnels d'excellence des RH que sont la motivation, l'implication, l'effort, la compétence, et la GRH en tant que politique menée par la DRH.

Lorsque l'on étudie les relations entre valeur économique et valeur financière, il faut être prudent sur le tiers médiateur : s'agit-il de la fonction RH, de la GRH, de la qualité des RH ?

Au sein d'une entreprise, peut-il y avoir des hommes avec qualités sans DRH formalisée ni politique sociale ?

Il existe d'une part une relation entre la qualité des RH et la valeur économique, d'autre part une relation entre la qualité des politiques sociales, voire des DRH et la valeur économique. Il est nécessaire d'éviter la confusion entre ces deux domaines, qui ne revoient pas aux mêmes enjeux.

Résolution de la contradiction fondamentale

Deux discours se tiennent au niveau du management des entreprises :

Le premier discours est celui de l'analyste financier, pour lequel seul importe le cours boursier ;

Le second discours repose sur l'affirmation que les RH font la différence entre les entreprises qui réussissent et celles qui échouent.

L'une des façons de résoudre cette contradiction peut être de recourir à la notion de performance intermédiaire. Cette solution n'établit cependant pas un véritable lien entre les deux termes de la contradiction. Il ne suffit pas de rajouter des variables intermédiaires pour solutionner le problème.

L'autre façon de résoudre cette opposition consiste à en appeler au pouvoir de régulation de la main invisible du marché, qui ferait donc le tri entre les façons de gérer les hommes et saurait choisir les entreprises bonnes gestionnaires. Cette théorie est à l'évidence démentie par les résultats du marché lui-même. Cette contradiction ne peut donc être facilement résolue, mais il est possible de lui apporter certaines limites, afin qu'elle apparaisse moins aiguë.

D'une part, les deux termes sont vrais partiellement : les RH ne sont pas toujours l'essentiel de l'explication de la performance économique. L'impact des RH varie en effet en fonction de facteurs de contingence : taille, secteur, culture de l'entreprise. La performance économique ne s'explique jamais entièrement par la qualité des relations humaines. La qualité de la stratégie importe également beaucoup.

Dans la multidimensionnalité des explications de la performance économique, la performance sociale, issue plus de la qualité des RH que de la qualité des politiques sociales, explique une part minime de la performance économique.

D'autre part, le langage est un piège. Le terme de valeur a-t-il réellement un sens identique lorsqu'il est accolé à "sociale" et à "économique" ? Il faut néanmoins faire attention au fait que dès lors que l'on applique à l'homme la notion de valeur, on entre dans le domaine de l'incommensurable. On ne peut quantifier ce qui est d'un autre ordre.

Etudier la performance, et donc la valeur des politiques sociales équivaut à risquer de se soumettre à une illusion monétaire. Le domaine social n'est pas réductible à des explications en termes monétaires.

Mesurer ainsi la performance sociale ramène automatiquement à des valeurs économiques, ce qui, au final, constitue un piège dans lequel il faut prendre gare de ne pas tomber !

Les instruments de mesure

L'objectif est de définir la place de la fonction RH au sein de la chaîne de création de valeur.

Le DRH doit avoir en permanence le souci de diriger la politique qu'il met en œuvre non seulement vers la satisfaction des salariés, mais également vers l'amélioration de l'efficience globale de l'entreprise, qui n'est autre que le résultat de l'interaction entre les préoccupations du client, du salarié, de l'actionnaire et de l'environnement.

Créer de la valeur nécessite de la mesure, du temps, mais également de vraies valeurs.

Création de valeur

Pour les financiers, une entreprise est créatrice de valeur dès lors qu'elle est en mesure de dégager un rendement sur ses investissements supérieur au coût du capital. La création de valeur ne peut donc être assimilée ni au bénéfice ni à la croissance. Ainsi, les marchés financiers peuvent se détourner d'entreprises bénéficiaires ou en croissance si elles ne sont pas créatrices de valeur. Des controverses peuvent donc apparaître entre la logique financière et la logique entrepreneuriale classique.

Trois idées liées au concept de création de valeur

Premièrement, elle s'inscrit dans une logique d'anticipation. La notion de création de valeur se fonde sur le rendement espéré des investissements et non sur le rendement constaté. Les investisseurs tentent de comprendre le fonctionnement interne de l'entreprise, et sont prêts à intégrer toutes ses dimensions, dont la gestion des ressources humaines (RH).

Deuxièmement, elle est liée aux notions de rendement et de risque. Pour un financier, une décision de gestion s'interprète toujours selon l'axe de l'équilibre entre le rendement et le risque. Par exemple, pour appliquer ce principe à la GRH, la décision de comprimer les effectifs peut contribuer à augmenter le rendement, mais elle ne sera théoriquement pas forcément bien perçue si elle implique un risque important de dégradation du climat social.

Troisièmement, elle est liée au temps.

Création de valeur : menace ou chance pour la GRH ?

Ce concept et les notions auxquelles il est lié sont générateurs de paradoxes.

1. L'anticipation

Les investisseurs éprouvent aujourd'hui des difficultés à prédire. Or, théoriquement, les éléments qui déterminent la réussite d'une entreprise sont sa capacité d'innovation, l'implication de son personnel, son sens du client, etc. Ces éléments dépendent en partie du personnel, donc de la GRH, qui, comme beaucoup de problématiques de gestion, peine à établir des liens de causalité. Or, l'anticipation nécessite la compréhension, notamment des systèmes de cause à effet. Les investisseurs ne peuvent donc anticiper que grâce aux données de GRH. Or, la GRH est contingente et ne permet pas de dégager des lois générales.

2. L'équilibre rendement-risque

a. Le rendement

Il s'agit d'une menace pour la GRH, qui est d'abord perçue comme un centre de coût.

Il est nécessaire d'abandonner l'idée selon laquelle il est possible de calculer le rendement de la politique de GRH. Il est extrêmement difficile d'établir un lien entre la politique de DRH d'une entreprise et son cours boursier ou sa rentabilité économique. Il est plus intéressant de travailler sur la performance intermédiaire. Il s'agit d'introduire sur l'axe reliant la pratique de RH à la rentabilité finale des notions de productivité, de qualité, d'innovation, de satisfaction client, etc. Il est à ce moment-là possible d'établir des corrélations entre politique de RH et performance intermédiaire, sachant que cette dernière fonde pour partie la performance finale.

b. Le risque

La GRH est source de coûts fixes importants. Or, plus ces derniers sont élevés, plus l'entreprise est menacée.

Il faudrait élargir cette notion de risque, qui n'est pas simplement liée à l'importance des coûts fixes.

Un certain nombre de risques sont liés au personnel : obsolescence des compétences, difficultés de recrutement, conflits sociaux, etc. Ces dimensions doivent être introduites dans le risque global.

3. Le temps

L'ensemble des éléments énoncés précédemment n'ont de sens que si financiers et DRH parviennent à s'entendre sur cette notion.

Sur les marchés financiers, on distingue deux types de comportements.

Le premier mise sur l'analyse fondamentale, à moyen et long terme ;

Le second mise sur la spéculation à très court terme.

Il est certain que la GRH n'a pas sa place dans ce second type de comportement. La chance de la GRH réside en fait dans sa capacité à prendre place parmi les fondamentaux de l'entreprise. Il n'y a que sur ce point que les données sociales peuvent s'intégrer.

DRH : d'un centre de coûts vers un centre de profit

La création de valeur est devenue depuis quelques années un slogan des directions générales, convaincues qu'elles sont que l'entreprise vaut plus par la valeur qu'elle conçoit et crée que par les économies de coût qu'elle autorise. Et si les DRH ne sont pas épargnées par ce mouvement, elles doivent prouver qu'une bonne GRH est créatrice de valeur à condition que de centres de coût elles puissent évoluer en centres de profit.

En effet, la fonction RH est abordée comme un centre de coûts (alors que certaines allocations de moyens, du fait du retour qu'ils assureront, renvoient plus à une logique d'investissement que de simple coût). Elle intervient en back-office, contrairement aux activités de front office qui, elles, sont centres de profit. Cette représentation est basée sur deux confusions :

La première consiste à considérer que seul l'achat par le client de ce que fournit l'entreprise est créateur de valeur pour celle-ci. Bien sûr, si le client n'achète pas, il n'y a pas création de valeur. Mais l'acte d'achat n'est que la matérialisation d'un processus de création, tout au long de ce qui est communément appelé la chaîne de valeur de l'entreprise.

L'autre erreur est de considérer que les activités qui sont un maillon obligé de la chaîne de valeur (marketing, R&D, production, commercialisation) créent de la valeur, mais que ce n'est pas le cas des activités intervenant en transversal, aux côtés de l'ensemble de ces maillons.

La fonction RH peut créer de la valeur si elle sait repositionner ses activités et ses projets par rapport à une finalité business. Il ne s'agit pas seulement de satisfaire ses clients internes, mais en premier lieu d'apporter une contribution à ce qui se joue avec le client final.

S'interroger pour chacun des projets menés sur sa contribution à partir de son impact, même indirect, au développement de l'entreprise et à la mise en œuvre de ses priorités stratégiques amène à exercer différemment ce métier des RH.

*Consultant en management

A suivre...