2ème partie



SONATRACH A BESOIN D'UN NOUVEAU MANAGEMENT STRATEGIQUE

Il s'agira impérativement donc d'évaluer l'impact de l'environnement socioéconomique et institutionnel (notamment bancaire) ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l'Accord de libre-échange avec l'Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 et son éventuelle adhésion à l'OMC. Pour cela, il s?agira principalement d'analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire - banque centrale ? Sonatrach pour les conditions de paiement afin d'accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d'appui professionnelles existantes, les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs - clé de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers. Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités - organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP, la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien (10% en 2010) et ses concurrents directs avec la Russie et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l'impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l'appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l'entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gain de coûts (comparaison avec des compagnies tests) - volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans: technologie - standards et normes - sous-traitance et enfin le conventionnement et ce afin de réduire les coûts et d'avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts de marché tenant compte de la concurrence. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériel de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobilier et emballages récupérables.

Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l'entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l'actif, ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d'établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial. Ces immobilisations sont souvent traitées d'une manière superficielle alors qu'elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d'ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach, il s'agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché.

Parallèlement, un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères, l'expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n'est pas propre à Sonatrach parfois à dix fois moins que l'étranger) et l'immobilisation du parc roulant, notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants. Et surtout de préparer l'avenir en cas où Sonatrach opterait pour l'option de développement tant en amont qu'en aval - noyau dur de l'entreprise en se spécialisant dans ses métiers de base - ce qui supposera d'importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l'exploration, la production et la commercialisation. (analyse de l'efficacité et la performance des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d'internaliser l'activité soit de l'externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d'éviter la dispersion, source de gaspillage des ressources et d'inefficience de l'entreprise. L'objectif est donc d'évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d'audit consistera à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants (objectif stock zéro), ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d'analyser les forces et faiblesses technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formation technique et d'acquisition de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent un système d'information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l'informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables. L'objectif est d'optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Ce module dans le plan d'action supposera la description des opérations suivantes: évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions, évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l'analyse et le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation. Car Sonatrach est parmi les pays de l'OPEP qui connaît les coûts de production les plus élevés certes pour des raisons techniques, les gisements depuis de longues décennies d'Hassi Messaoud (pétrole) et Hassi R'mel (gaz) n'étant pas inépuisables, mais également organisationnelles. Des enquêtes ont montré la difficulté de cerner les coûts car Sonatrach est organisée de la manière suivante. La division amont chargée de l'exploration, la division canalisation du transport, la division aval des unités de production et la division commercialisation, comme son nom l'indique, de la commercialisation tant interne qu'extérieure. Sur le plan comptable, Sonatrach, bien qu'existe une direction d'audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l'on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler .la mauvaise gestion d'une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production, la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas. Aussi, faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d'une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l'urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, comme indiqué précédemment, fonctionnant sur le principe de réseaux. Par voie de conséquence, cela nous amène à l'urgence de centres de coûts transparents en temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés). L'objectif est l'évaluation objective du bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du partenariat et l'impact de la généralisation des avis d'appel d'offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l'évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des comparaisons internationales.

Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes: évaluation de la position financière; structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l'évaluation des systèmes de gestion et de l'identification des centres de coût. La mise en place de ces instruments, nécessaires dans toute entreprise d'envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation/modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision en temps réel. Dans ce cadre, je ne saurai trop insister d'un nouveau statut des commissaires aux comptes étant devenus des fonctionnaires des conseils d?administration, en prévoyant en urgence des avis d'appel d'offres transparents pour leur recrutement, une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses filiales.

 Mais l'élément essentiel du management stratégique ce sont les ressources humaines, fondement de l'efficacité de Sonatrach, devant reposer sur un dialogue permanent. Il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (Bourse de l'emploi notamment) qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipée des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans, ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n'était préparée la relève.

Aussi l'objectif est-il d'évaluer et de rendre plus performantes les ressources humaines, par une formation permanente impliquant un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l'adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l'évolution de la productivité du travail, les appréciations des mesures d'incitation et enfin l'évaluation du climat et de la culture d'entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d'information) dont la prise en compte - au profit des travailleurs - d'une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre annuellement Sonatrach. Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener doit être synchronisé du fait de la complexité de l'opération et sous-tendu par un dialogue permanent avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux. C'est qu'il y a lieu d'impliquer l'ensemble des structures concernées, notamment le Comité exécutif composé des vice-présidents, amont, aval, transport et commercialisation, le directeur général adjoint Corporate planning et finance, le secrétaire général et le holding international composant les structures opérationnelles. Egalement, le comité d'examen et d'orientation couvrant les volets partenariat-acquisitions-projets/contrats, les ressources humaines, les structures fonctionnelles en plus de la Corporate planning/finance, la DAG FTC(fiscalité-trésorerie, audit/contrôle comptabilité, la DAG PAJ (partenariat-acquisitions-affaires juridiques), la DAG RHC (ressources humaines communication), le directeur Corporate (sécurité- environnement technologie), sans oublier les structures récemment crées, Alnaft, l'organe de régulation des hydrocarbures, ainsi que le directeur général du ministère chargé des hydrocarbures, doivent être également partie prenante des prises de décision afin de susciter l'adhésion de tous.

LA DEMOCRATISATION DE LA GESTION DE LA RENTE DES HYDROCARBURES EST LIEE A L' ETAT DE DROIT ET A LA BONNE GOUVERNANCE

La nouvelle gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le diktat mais implique de comprendre la sensibilité des femmes et hommes qui composent tant la société que l'entreprise tenant compte de la morphologie de la société suite aux travaux du prix Nobel de l'économiste indien Amartya Sen dans son rapport sur l'anthropologie économique dans l'efficacité des organisations pour qui il ne peut y avoir de développement sans démocratie tenant compte des antropologies culturelles.

A suivre

* Expert international, professeur d' Université, ancien conseiller et directeur d'Etudes au Ministère Energie/Sonatrach 1974/1980-1990/1995-2000/2006