L'approche de recrutement orienté compétence :

La qualité d'un recrutement ne dépend pas uniquement de la façon dont le recruteur conduit le processus de recrutement en particulier les concours d'accès.

L'administration à travers la DRH (direction des ressources humaines) élabore en amont une politique de recrutement définissant à la fois les besoins quantitatifs et qualitatifs, ainsi que les profils recherchés et les techniques utilisées pour recruter les bonnes personnes, les personnes les plus qualifiées, les plus compétentes (1).

Auparavant, il est nécessaire de définir en quelques mots la notion de « com-pétences ». Selon les experts en ressources humaines et les professeurs en la matière (G. Le Boterf et P. Zarifian), la compétence est l'ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être miss en œuvre pour régler et gérer situation professionnelle dans un moment et contexte donnés. Donc, la compétence prend sens par rapport à l'action : on ne peut parler de compétence que dans le cadre précis d'une situation de travail (2).

Cela étant dit, voyons maintenant les différentes étapes du processus de recrutement orienté compétences. Nous verrons ainsi que les phases amont et aval du recrutement stricto sensu (3) sont déterminantes en ce qu'elle implique ce processus dans une politique plus globale de GRH (Gestion des Ressources Humaines) et en veillant à rapprocher, autant que faire se peut, les compétences du candidat recruté aux compétences requises par le poste de travail. Remarquons, toutefois, que dans tout recrutement, il y a une part d'aléas qu'aucun processus ne peut éliminer. L'objectif fondamental est de réduire, autant que possible, les risques inhérents à ce dernier.

Objectif de l'utilisation de ce processus :

Élaborer donc un processus de recrutement consiste à clarifier à la fois la politique de recrutement, les outils, les méthodes utilisées, les étapes et le rôle de chaque acteur du processus. Ce processus est défini par la fonction RH et est communiqué à l'ensemble des acteurs du recrutement (4).

Contexte du processus :

Le processus varie en fonction de la taille de l'administration, de sa culture et des niveaux de postes recrutés. La mise en place d'un processus formalisé permet de le sécuriser, d'appliquer les mêmes méthodes à chaque recrutement, de respecter l'égalité de traitement et d'optimiser la qualité des recrutements.

Les étapes d'utilisation du processus :

1. Élaborer une politique de recrutement en définissant les axes prioritaires qui orientent l'état du potentiel humain de l'administration.

2. Définir le plan prévisionnel de recrutement annuel ou pluriannuel. Ce plan prévisionnel doit néanmoins être revalidé à chaque ouverture de poste.

3. Définir le besoin par une description précise du poste et du profil.

4. Rechercher les candidats. Le sourcing (5) réalisé varie en fonction des cibles recherchées. Divers canaux peuvent être utilisés :

? les sources classiques (sites de recrutement, site de l'administration, page officielle sur facebook, etc.);

? les rencontres directes avec des candidats lors de forums, portes ouvertes, séminaires, etc.

5. Faire une présélection des candidatures par un tri des fiches candidat.

6. Conduire l'entretien de recrutement : un entretien structuré permet de découvrir le candidat et de valider son profil.

7. Décider : les acteurs du recrutement rédigent par écrit leurs conclusions et statuent sur la pertinence de la candidature.

8. Accueillir et intégrer : un plan d'intégration d'une durée d'un à plusieurs mois (en fonction du poste à pourvoir) doit être mis en place.

9. Évaluer le processus : l'évaluation consiste à mesurer les coûts, les délais, l'efficacité et l'efficience de celui-ci.

Pour autant, on est en droit de se poser la question : est-ce que ce processus de recrutement « orienté compétences » peut être adopté et mis en œuvre dans l'administration publique algérienne ?

Nous essaierons de répondre à cette question à travers l'examen de trois (3) éléments d'un processus de recrutement orienté compétence :

1. Attirer et sélectionner les bonnes compétences :

Afin de pouvoir choisir les bonnes personnes, l'administration à travers la DRH doit réaliser les étapes suivantes (6) :

- Définir la nature du poste et les activités correspondantes;

- Etablir une fiche de profil, de poste ou de fonction sans oublier les compétences requises;

- Rechercher le candidat présentant le profil le plus adapté :

? le rechercher en interne, si possible, dans le cadre de la promotion et/ou la mobilité;

? le rechercher en externe en utilisant les diverses sources de compétences (université, instituts, écoles supérieures).

- Favoriser son intégration dans l'administration et/ou service d'affection;

- Veiller à l'actualisation des compétences des personnels;

- Préparer le plan de formation et actualiser ses connaissances relatives à l'évolution des dispositifs de formation.

Multiplier les sources de recrutement :

Quand l'enjeu est de sélectionner la bonne personne, plus l'administration obtient de renseignements sur le candidat (théorie du signal et des indices), plus elle réduit les incertitudes et risques encourus en cas de «mauvais choix».

Il faut au préalable avoir informé, voire former les recruteurs aux techniques de recrutement et leur avoir indiqué les résultats recherchés en termes de compétences, expérience, personnalité et connaissance. Des outils peuvent être développés afin de lister les compétences clés recherchées et de les croiser avec celles détenues par les candidats (7). Ces outils seront utilisés par les recruteurs, l'important étant que ce soient les mêmes pour tous. Il faut aussi décider qui donne quelle information sur l'administration, l'emploi, les résultats recherchés et ainsi de suite dans la phase de présentation lors de chaque épreuve, notamment l'entretien.

A cet effet, il est important que l'administration publique utilise plusieurs méthodes et implique plusieurs personnes de l'administration (les plus expérimentés, les chefs de service, etc.) dans le processus de recrutement. Ce dernier n'est pas seulement une fonction exclusive des ressources humaines. Ce processus demande l'attention et la participation de toute l'administration (8).

Les sources de compétences possibles pour l'administration publique algérienne :

Afin de rechercher et trouver les bonnes personnes (compétences), l'administration peut élargir son champ de recherche, vu que les métiers de la fonction publique sont multiples et divers, ils touchent globalement : l'économie, le commerce, les finances, le droit, les langues, la psychologie, la comptabilité, etc. Elle ne doit pas seulement compter sur l'université.

Ces disciplines et formations se trouvent certes essentiellement dans l'université. On les trouve également dans les instituts et écoles supérieures qui sont spécialisés et surtout réputés par leur haut niveau et la qualité de formation.

Un partenariat gagnant-gagnant avec les universités et ces différentes structures de formation est-il possible ?

Ces établissements constituent une source importante de compétences qui peuvent servir l'administration publique et faciliter la recherche des bonnes personnes notamment dans les domaines et métiers clés de la fonction publique. L'administration (recruteur) peut aller directement vers ces établissements à travers, soit une proposition directe de recrutement au profil des diplômés, ou un partenariat, comme par exemple la formation alternée, recruteur-université, école et/ou institut.

Ce partenariat sera gagnant-gagnant pour les deux parties, d'une part, pour l'université, l'école et/ou l'institut, l'étudiant bénéficiera d'un stage pratique durant son cursus pour découvrir les métiers de la fonction publique. D'autre part, pour l'administration, les fonctionnaires (personnel) bénéficieront des formations spécialisées assurées par les experts et enseignants relevant de ces établissements. Le partenariat peut encore aller plus loin et aboutir, quand cela est possible, à une construction conjointe de contenus de formations entre les deux types de structures.

Concernant le recrutement en interne, c'est-à-dire lors de la désignation d'une personne pour occuper un poste. A cet effet, la DRH ou les responsables des ressources humaines, soit au niveau central ou régional, doivent savoir qu'il y a peut-être au sein de l'administration une personne est arrivée au sommet de son évolution dans son poste ou que ces compétences ne correspondent pas aux exigences du poste occupé et qui est prête à relever le défi d'un nouveau poste. Son recrutement se traduirait par une mobilité.

En raison de la diversification du champ d'intervention de l'administration publique, il est donc indispensable qu'elle mise sur le développement et la construction des compétences de leurs fonctionnaires. Autrement dit, il y a lieu de les faire bénéficier de la mobilité verticale et horizontale. De ce fait, les premiers candidats à considérer lors de la vacance d'un poste de travail sont les fonctionnaires en interne. Il s'agit d'une option peu coûteuse et renforce le poids des contrats psychologiques puisqu'elle engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation du personnel. Cependant, elle restreint l'apport de sang neuf, d'idées originales ou de nouvelles perspectives. Voire de nouvelles compétences. De plus, le recours à cette option empêche l'administration publique de bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.

Au final, la solution du recrutement interne a, comme toute autre solution, des inconvénients et des avantages. Parmi ces derniers, la fidélisation et l'accroissement du sentiment d'appartenance des personnels recrutés en interne est important car :

- Cela prouve aux fonctionnaires que l'administration est engagée à les suivre et à assurer leur développement professionnel;

- Cela concentre l'attention des personnels sur la recherche d'opportunités d'évolution internes et non externes;

- Cela illustre la recherche d'amélioration continue et démontre aux personnels que leurs compétences et comportements sont valorisés et reconnus dans et par l'administration;

- Il contribue à illustrer l'idée que les fonctionnaires à qui l'administration offre l'occasion de progresser dans l'entreprise et de relever de nouveaux défis sont souvent plus heureux, plus loyaux et plus productifs (10).

En résumé, le recrutement externe reste une solution pour combler un manque d'effectif et de compétences internes. Il sera un besoin de compétences qui peut être, éventuellement, satisfait soit par des formations pour le personnel existant, le besoin de compétences devenant ainsi un besoin de formation, soit par des recrutements externes. Dans tous les cas, une réforme du système de formation (initiale et continue) est nécessaire. Dans la troisième partie, nous continuerons d'examiner le recrutement orienté compétence.

*Fonctionnaire d'Etat

Notes

1) Annick Haegel, La boîte à outils des ressources humaines, 3ème Edition, Paris, DUNOD, 2020, page 69.

2) Cadin et Autres, GRH gestion des ressources humaines, 4ème Edition, Paris, DUNOD, 2012, page 175.

3) Mot latin signifie: au sens le plus précis, le plus strict.

4) Annick Haegel, OP CIT, page, 72.

5) Sourcing : est le fait de trouver des candidats dans les ressources humaines. Le terme est la francisation du nom verbal sourcing formé à partir du verbe anglais to source « se procurer ».

6) Monique Gouiran, Responsabilité sociétale et ressources humaines, Paris, AFNOR, 2011, page 85.

7) Benjamin Chaminade, Attirer et fidéliser les bonnes compétences, France, AFNOR, 2010, page 102.

8) IBID, page 103.

9) IBID, page 105.