Les deux aspects mesures et conception des processus sont conduits par ce qu'on pourrait considérer comme les politiques. Ces politiques peuvent être informelles et non écrites, dans ce cas, elles constituent la culture de l'organisation. Elles peuvent aussi être des politiques plus formelles, soigneusement élaborées et communiquées sous la forme de missions et de stratégies. Ces politiques culturelles et stratégiques, c'est-à-dire, l'accord sur «notre manière de faire les choses» sont réunis pour déterminer comment nous faisons ce que nous faisons (nos processus) et ce que nous considérons importants (les choses que l'on mesure).

 Les politiques culturelles (culture d'entreprise) et stratégiques sont fondées sur des hypothèses et des paradigmes qui définissent notre manière de penser comment les organisations devraient être gérées. Ces croyances profondes sont à l'origine de politiques, bonnes et mauvaises, de mesures et de processus appropriés et inappropriés, de comportements efficaces et inefficaces et d'une performance supérieure ou inférieure. Lorsque le résultat est une performance inférieure, le plus souvent, la réaction va à la modification des processus et peut-être des politiques. Trop souvent, les réactions et les modifications s'arrêtent juste avant le questionnement sur des hypothèses plus profondes. En conséquence, l'organisation court le risque de se remettre temporairement par une faible satisfaisante performance, et éventuellement à terme rechuter ou disparaitre en raison de la cause profonde qui n'a pas été traitée.

 D'un autre côté, lorsque les hypothèses contestables et les paradigmes sont questionnés, la probabilité d'amélioration vraiment durable à travers des sauts quantiques dans la performance (plutôt que des réparations symptomatiques) est rehaussée. Mais cela nécessite la compréhension des liens de causalité à partir de la racine aux symptômes. Dessiner l'arborescence logique de cause à effet de ces entités de management et de prédire le comportement qui définit la réalité actuelle de l'organisation est une étape importante pour comprendre les problèmes et les contraintes perpétuelles chroniques.

 Le point de vue holistique, proposé, d'un système d'organisation combine cette base logique de relation de cause à effet de l'action et du comportement avec la contrainte, basés sur une vue logistique des opérations. Si la performance opérationnelle est liée, par des politiques, des mesures et des comportements à des hypothèses, et si la performance de la contrainte du système est abordée d'une manière qui se voudra « engagée », alors ces hypothèses associées au management de la contrainte nécessitent d'être identifiées. Et s'il peut être démontré de leur caractère erroné ou qu'elles résultent en des mesures ou des comportements contradictoires, ces hypothèses doivent être corrigées et alignées. Cela nous amène à une réponse de la première de nos trois questions : «Quoi changer ? ».

 La réponse de «Quoi changer ? » pour les problématiques complexes d'organisation est, plus souvent qu'autrement, dans les hypothèses sur la façon dont l'organisation et ses parties travaillent. Quelques-une des hypothèses(2) erronées les plus courantes, si elles sont dressées ici, ferait de cet article un livre. Bien entendu, les spécificités du point de départ d'une solution, en tout cas, dépendent des détails de la situation. Mais compte tenu de l'analyse précédente des maillons les plus faibles et des chaînes, la première hypothèse erroné «L'amélioration globale est la somme des améliorations locales» doit être évidemment contestée si l'objectif est gardé à l'esprit. Elle est tout aussi applicable à l'objet de cet article, c'est-à-dire améliorer les efforts d'amélioration.

 En se concentrant sur l'amélioration des capacités du système pour atteindre plus que son objectif, c'est se concentrer sur l'amélioration de la contrainte ou du goulot d'étranglement. Toutes les améliorations aux liens déjà solides, par exemple celle ayant pour nom réduction des coûts et réduction des rebuts, n'auront nécessairement aucun impact pour obtenir plus du système. En effet, mettre l'emphase sur des améliorations locales des non contraintes aura tendance à diluer et à retarder les résultats qui nécessitent du temps limité et de l'attention du management et de capitaux pour l'investissement. Si l'on définit de manière appropriée « l'amélioration » comme étant des actions qui augmentent la capacité d'accomplir plus que son objectif, beaucoup de choses qui passaient pour des améliorations locales seront comprises comme distraction, ou pire, comme sources de conflits et de dilemmes qui rendent beaucoup plus pénible la réalisation de l'objectif global.



Vers quel changement ? - Management stratégique de la contrainte

Ainsi, afin d'éviter toute déception dans les programmes d'amélioration, on commence par interroger l'hypothèse relative à la valeur des améliorations généralisées locales ensuite mettre l'accent sur les améliorations qui traitent de la capacité et de la capabilité de la contrainte du système. Poursuivant nos trois questions au sujet des efforts d'amélioration, nous arrivons à la seconde : vers quel changement ?

Si une vue holistique est nécessaire pour l'analyse précédente de ce qu'il faut changer, une vue holistique semblable est salutaire pour définir une trajectoire à l'objectif du changement déclenché par le focus mis sur la nouvelle contrainte. Cette trajectoire consiste en des tactiques qui font passer une organisation d'un état essentiellement réactif à des forces extérieures, telles que celles du marché qu'elle dessert, à un état de stratégie proactive, visant à devenir le fournisseur préféré aux préférés, afin d'avoir des portions lucratives de ce marché. Le premier pas dans une telle stratégie est d'améliorer la performance du système interne et de la capitaliser. Il commence avec l'aide des cinq étapes de convergence pour identifier et dresser les contraintes internes actuelles du système afin de maximiser le débit potentiel de la chaîne de valeur. Une fois cela réussit, deux effets sont prévisibles. Le premier est que la contrainte peut être attendue à un point (peut-être après plus d'une seule itération des cinq étapes de convergence) de se déplacer vers le marché. Le second effet est que la performance logistique de l'organisation ainsi que sa capacité dépasseront sa performance antérieure, et par conséquent, elle sera habituée aux exigences et aux engagements de son marché.

 Si l'organisation comprend ses marchés, tant actuels que potentiels, elle peut segmenter et évaluer ces marchés basés sur la valeur de sa nouvelle performance à des clients différents. En conséquence, elle ne va pas simplement donner les avantages de son nouveau niveau de performance, mais elle créera des offres à ses clients qui lui permettent d'obtenir le maximum d'argent. En supposant que la contrainte est encore dans le marché, de plus la nouvelle performance fournit de nouvelles capacité et capabilité qui sont encore sous-utilisées, l'organisation peut s'appuyer sur ses apprentissages avec ses marchés et clients actuels afin de définir de nouvelles offres pour de nouveaux clients.

 Profitant de la nouvelle appréciation de reconnaissance envers la valeur de remédier aux contraintes, ces nouvelles offres ciblent les capacités de la nouvelle performance pour définir et apporter une réelle valeur en aidant les clients à relever leurs propres contraintes. En conséquence, de nouveaux clients et marchés sont attirés, élevant éventuellement la contrainte au point qu'elle se déplace vers les opérations internes. Avec la compréhension claire des segments de marché et la valeur de la performance pour eux, l'entreprise a alors la capacité d'estimer et de dresser de désirables segments lucratifs de ces marchés.

 Avec la capacité d'identifier les clients lucratifs (bien sûr, en laissant les moins lucratifs pour les concurrents), la clarté et la cohérence de diriger les organisations à travers les contraintes leur permet de l'utiliser pour concentrer l'usage de la contrainte pour les servir. Les décisions appropriées pour une exploitation plus poussée, la subordination et l'élévation de cette contrainte peuvent alors être prises, ce qui entraîne de façon rationnelle une stratégie de croissance continue, pour les deux améliorations tant en interne que la valeur des marchés desservis.



Comment faire passer le changement ? - Politiques et projets

Une fois qu'une stratégie est établie, en expliquant les tactiques proposées et la réalité future préférée qui découlera de leurs mises en oeuvre, c'est important de la faire advenir. Étant donné que personne, pas même le leader de direction le plus charismatique, ne peut rien accomplir sans l'aide des autres, il est nécessaire de communiquer la stratégie de façon que la coopération, la collaboration et la copossession en faveur de cette stratégie soient des résultats. Une fois mise en jeu, une réalité future soigneusement définie, peut être la source de priorités claires et stables, au moins au niveau macro. Cette combinaison de la communication et de la clarté est la pratique politique à son meilleur.

 La politique, c'est juste un terme fourre-tout qui englobe un spectre d'activité allant de la communication claire à la persuasion pour convaincre, à cajoler, à être de connivence et à la coercition. Dans la mesure où les choses dans votre organisation sont accomplies à la fin de la communication de ce spectre par rapport à la coercition, cela colore sans doute vos sentiments sur la politique omniprésente.

 Une culture fondée sur la realpolitik efficace, c'est-à-dire, politique pragmatique et concrète, dérive de la compréhension et de la communication claires de : où on veut aller, pourquoi y aller et des plans pour y parvenir. Dans ce cheminement, il faut amener les gens à comprendre ce qu'il y a pour eux dedans et que d'y aller ne causera pas de nouveaux problèmes.

 L'une des parties les plus importantes du corps de connaissance de la théorie des contraintes, les six couches de la résistance au changement, fournit un processus pour guider une organisation à travers un bourbier politique. Dans l'ordre indiqué, se concentrer sur l'obtention et le déplacement d'un : 1) Accord sur le vrai problème, à 2) Accord sur une direction d'une solution, à 3) Accord sur l'efficacité de la solution, à 4) Accord que la solution ne doit pas causer de nouveaux problèmes, à 5) Accord sur un plan, et à 6) Accord pour procéder.

 Logiquement aborder ces étapes, et s'assurer que les étapes précédentes sont traitées avant de passer aux plus tardives, contribuera à faire virer les efforts politiques d'un état de connivence et de coercition vers un état d'accroissement de la collaboration, de la coopération et de la copossession.

 Le lecteur attentif peut remarquer que les six couches de résistance au changement cadrent bien à nos trois questions : quoi changer, vers quel changement et comment faire passer le changement. Aussi, ces couches cadrent bien avec une autre partie du corps des connaissances de la théorie des contraintes : Les processus de pensées rationnelles de la théorie des contraintes. Ces processus de pensée sont des outils logiques de cause à effet pour l'analyse, la planification et la communication des problèmes, des solutions et des plans pour passer d'un état antérieur vers le dernier état désirable. C'est en dehors du champ d'application de cet article pour discuter des détails de la logique des nuages et des arbres qui composent ce processus de pensée, mais un bref aperçu devrait suffire à les décrire et comment ils s'intègrent dans les efforts d'amélioration. Ces détails, je vous les communiquerai plus tard dans un autre article en utilisant une résistance au changement et les processus de pensée visant à améliorer les améliorations.



De quoi changer ?:

L'arbre de la réalité actuelle lie les divers effets indésirables (tels que la persistance d'une contrainte) aux causes profondes des conflits qui sont les choses les plus efficaces à attaquer. Quoi changer devient la logique démontrée et acceptée de la source des problèmes (couche 1).



Vers quel changement ?:

Les vaporisations des nuages identifient un point de départ en dehors des paradigmes, c'est-à-dire, une direction pour la solution (couche 2). L'arbre de la réalité future concrétise un aperçu de la solution complète, c'est-à-dire, la stratégie complète pour changer la multitude d'effets locaux indésirables en des résultats souhaitables (couche 3). Enfin, les branches négatives des réserves complètent cette stratégie ou vision en ajoutant des choses nécessaires pour éviter des conséquences négatives non intentionnelles (couche 4).



Comment faire passer le changement ?:

 L'arbre des Préalables transforme les obstacles en un plan de mise en oeuvre afin que des résultats ambitieux puissent être accomplis. La construction d'un plan en tant que groupe, fondé sur les contributions individuelles des obstacles prévus, permet à l'équipe de se synchroniser dans sa compréhension de la tâche attendue d'eux et comment leurs entités locales sont parfaitement intégrées dans l'ensemble. L'arbre de la transition (si nécessaire) pénètre dans des couches plus profondes de détails des pistes d'actions pour les relier aux résultats escomptés le long du cheminement (couche 5).

 Les processus de pensée de la théorie des contraintes, dressant cinq des six couches de la résistance (la dernière manque - accord pour procéder - est beaucoup plus facile à atteindre si les cinq premières sont clairement et certainement dressées), contribuent à relier les trois questions dans un processus continu - sans soudure - afin d'assurer une construction complète, une communication cohérente et une collaboration de copossession pour des améliorations vraiment significatives et puissantes. Mais la mise en oeuvre des tactiques le long de ce cheminement vers cette stratégie convenue nécessite aussi des efforts individuels. Des efforts qui doivent être gérés tout le long tout en assurant au jour le jour les besoins de l'entreprise. La gestion de projet efficace fournit des processus pour transformer les projets en des courses de relais, avec des tâches bien définies, des transferts de ressources et des mécanismes de planification et de contrôle garantissant que les ressources en place sont prêtes à accepter ces transferts. Cela commence avec les efforts qui ont, en bout de ligne, des objectifs d'amélioration clairs, soutenant les livrables et les critères de réussite définis par les besoins de la stratégie. L'ordonnancement et le suivi des processus qui reconnaissent le caractère inévitable de la loi de Murphy(3), tout en minimisant l'effet de la loi de Parkinson(4) sont nécessaires pour faire des promesses rationnelles du projet et, dans l'exécution, les tenir. La troisième exigence pour assurer le succès des projets d'amélioration, qui réside habituellement à la fois dans les multi-projets ou projet et l'environnement de travail au jour le jour, est un sentiment de clarté des priorités afin que les ressources nécessaires puissent prendre des décisions concernant la meilleure utilisation de leur temps. La théorie des contraintes, telle qu'elle est appliquée au domaine de la gestion de projet et gestion multi-projets, a résulté en un ensemble cohérent et uniforme de processus qui donnent, au minimum, ces exigences fondamentales pour la réussite des projets. Et le succès avec des projets qui sont définis et conçus pour adresser des situations contraignantes dans un système d'organisation donnera une mise en oeuvre effective et efficace avec une vraie amélioration.

 En guise de conclusion, je dirai que pour éviter des déceptions dans les programmes d'amélioration, ne faites pas de programmes d'amélioration ! Au lieu de cela, le management fait des appels effectifs pour la mise en oeuvre d'un processus cohérent d'amélioration continue : une stratégie pour un changement ciblé. Comme suggéré dans cet article, ce processus doit répondre à la question de «quoi changer» en reconnaissant l'importance de la contrainte du système et en s'attaquant aux hypothèses erronées et aux paradigmes qui font obstacle à une amélioration, en bout de ligne, réelle et durable. Une fois que cette nouvelle compréhension du système organisationnel et les sources des graves problèmes sont identifiés, « vers quel changement » devient évident. Incomplets, isolés, éventuellement contradictoires, les programmes d'amélioration des entités locales doivent être remplacés par une cohérente stratégie basée sur les contraintes et un processus d'amélioration continue. Ce n'est que lorsque ce nouveau contexte est clairement défini qu'un processus efficace d'amélioration peut être mis en oeuvre. La constance des objectifs, la communication des propositions visant à assurer la collaboration et la copossession et la clarté des priorités sont à la base de « comment faire passer le changement ». La théorie des contraintes n'offre pas seulement une perspicacité à un niveau conceptuel, mais fournit également des outils d'analyse et de conception et des applications fonctionnelles pour soutenir des améliorations locales et des processus nécessaires pour convaincre. Probablement encore plus important, l'approche de la théorie des contraintes relative à l'analyse, la conception et la mise en oeuvre est un processus évolutif qui peut se traduire par une puissante approche holistique permettant de sortir du cycle des programmes d'amélioration inefficaces et de rentrer dans un véritable processus stratégique d'amélioration continue de l'ensemble du système.

 1. Un processus est un ensemble d'activités inter-reliées ayant pour finalité la satisfaction du client (au sens le plus large).

 2. Voici quelques hypothèses erronées (L'amélioration globale est la somme des améliorations locales. Une ressource au repos est une source considérable de gaspillage. Le plus tôt vous commencez une tâche, le plus tôt vous la finirez. Le bon service après-vente exige de pousser plus de stocks le plus proche du client. Il y a un «bon prix» pour un produit. Une commande qui a «une marge» négative réduit la rentabilité de l'entreprise).

 3. «S'il y a plus d'une façon de faire quelque chose, et si l'une d'elles conduit à un désastre, alors il y aura quelqu'un pour le faire de cette façon».

 4. «Le travail s'étend pour remplir le temps disponible».



A propos de l'auteur:

Ammar Hadj-Messaoud est Ingénieur et maître en sciences appliquées. Il dirige les opérations de Sciquom Conseil, firme spécialisée dans l'amélioration des capacités compétitives des entreprises et institutions. Il dispose d'une longue et riche expérience en gestion des opérations. Il a occupé les plus hauts postes de gestion au sein de plusieurs entreprises multinationales. Ses principales responsabilités consistent à diriger les orientations et les stratégies en gestion des opérations et à fournir le soutien pour l'application des politiques et directives de gestion des différentes fonctions opérationnelles. Il est conseiller auprès de plusieurs entreprises dans l'implantation de processus d'amélioration continue.



Sute et fin



*Ing.; Msc. Directeur Général / Conseiller Principal Sciquom Conseil