Les universités sont aujourd'hui soumises à une pression multiforme visant à les soumettre à une légitimation ou objectivation quantitative de leurs «performances». Selon cette notion, l'université devrait contribuer à l'émergence d'une «économie de la connaissance, la plus compétitive et la plus dynamique qui puisse être».

Avec les notions de «pôle», d' «excellence», de «compétitivité», d' «attractivité», d' «innovation», et bien d'autres «indicateurs de performance», nous assistons, à la prolifération d'indicateurs et de normes nouvelles d'appréciation des performances des universités.

Cet article propose d'éclairer les logiques à l'œuvre dans le processus d'objectivation quantitative des performances des universités à la lumière des fonctions sociales «manifestes» et «latentes» de ces institutions. En plus il tend à questionner la légitimité de l'approche de labellisation, de plus en plus observée et utilisée dans l'enseignement universitaire un peu partout dans le monde, et bien entendu, de discuter la relevance de ces concepts au contexte de l'université algérienne.

On observe à quel point l'objectivation quantitative des «performances» est un processus inégal et sélectif qui tend principalement aujourd'hui à imposer la domination de critères de type «économiques», au détriment d'autres mesures et, partant, d'autres catégories d'évaluation de l'activité universitaire.

Est-ce par pure quête d'efficacité de l'université que ces concepts sont aujourd'hui prônés, ca et la ? ou devrions nous en faire une toute autre lecture pour ressortir les vrais enjeux d'un tel déferlement et acharnement sur cette noble institution qu'est l'université ?

Nous lisons et entendons un peu partout chez nous et ailleurs, que l'université doit revisiter et revoir ses modes de fonctionnement et d'organisation, pour plus de performance et plus d'adéquation avec son environnement. Cela, est peut être vrai, mais ne doit pas nous pousser à une analyse passionnée qui ne peut être que superficielle. Les problèmes de l'université en général, et l'université algérienne en particulier sont profonds, et appellent à une analyse aussi froide que réaliste si nous voulons comprendre comment faire évoluer le positionnement cette institution.

Nous allons, dans le cadre de cette analyse que nous proposons de conduire sur les prédispositions de l'université algérienne à adopter ces normes de légitimation quantitative des performances et de sa labellisation, de présenter en un premier temps les conditions qui ont présidé à l'émergence de ces normes.

Robert K. Merton (1), s'interroge sur les diverses fonctions sociales remplies par les universités (plus largement les établissements d'enseignement supérieur), à condition d'entendre non seulement par là leurs fonctions «manifestes», officiellement définies (comme la transmission, la production et la valorisation de connaissances, ou encore la dynamisation de l'«économie de la connaissance», l'insertion professionnelle des étudiants, l'«égalité des chances»?), mais aussi leurs fonctions plus «latentes», comme celles qui visent à la reproduction de la structure sociale, l'intégration et la socialisation des jeunes diplômés, la production de «bien-être» collectif, la contribution à la vie sociale, etc. Les fonctions de l'université apparaissent comme objectivement hiérarchisées, cette hiérarchie évoluant dans un sens déterminé: le processus d'objectivation / légitimation tend principalement aujourd'hui à imposer la domination de critères de type «économiques» aux établissements universitaires, au détriment d'autres mesures et, partant, d'autres catégories d'évaluation de l'activité universitaire.

La qualité, quant à elle, et au sens «valeur délivrée», elle est fonction de performance. Ce concept très répandu dans la littérature de gestion, au point où de nombreuses recherches ont interpellé l'influence d'un ou de plusieurs paramètres sur la performance. Le plus souvent, ces paramètres ont une connotation financière. On assiste aujourd'hui à un renouvellement du concept de performance et de son usage. La performance est ainsi multidimensionnelle à l'image des buts organisationnels. Bourguignon, (2). Elle se décline dans de multiples représentations telle que, par exemple, la dimension sociétale.

A l'effet de comprendre les portées usuelles des outils de mesure de la performance, et mieux apprécier la place de la qualité dans ces logiques, nous présentons ci-dessous un bref descriptif de ces outils, en l'occurrence, l'efficience, l'efficacité, l'économie, la productivité et le tableau de bord équilibré.

- L'efficience se mesure par le rapport entre les ressources mises en œuvre par l'organisation et les résultats obtenus. C'est la mesure traditionnelle utilisée en économie et qui se retrouve dans les indicateurs de productivité ou de rentabilité.

- L'efficacité se mesure par l'écart entre les objectifs affichés et les résultats obtenus. Elle traduit la qualité des anticipations réalisées par les décisions mais elle permet aussi d'appréhender des domaines de performance que les mesures d'efficience laissent de côté. Il en est ainsi de la qualité par exemple car il est possible de comparer un taux de rebut en fabrication obtenu au taux désiré alors qu'il n'est pas simple de quantifier les ressources mises en œuvre pour accroître la qualité.

- L'économie consiste à se procurer les ressources à moindre coût.

- La productivité est le rapport entre une quantité de production et la quantité de travail nécessaire.

- Le balanced scorecard (en français tableau de bord équilibré) a été élaboré selon deux dimensions :

- la chaîne de valeur qui se compose des facteurs clés de succès (ou indicateurs stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités de l'entreprise, de sa structure et des hommes (Porter, 1985);

- la dimension stratégique dont le socle est constitué par la vision des managers de la direction générale.

En définitif, ces indicateurs sont de natures très diverses, mais convergent vers la nécessité d'une rentabilisation économique et plus précisément marchande de l'enseignement universitaire et de la recherche !

La qualité est une notion relative, qui se définit par rapport à des exigences de référence : matérielles (encombrement, poids, aspect, résistance aux chocs, ?) ; immatérielles (disponibilité, relation commerciale, image, ?) ; fonctionnelles (facilité d'emploi, d'installation, sécurité, fiabilité, ?). La satisfaction des exigences est vérifiable à trois niveaux: par des mesures ou des tests durant la production, en aval ou en amont; par la relation de vente (remontée des réactions clients) et par l'analyse de l'après-vente (retours, pannes, réclamations?). Les enjeux de la qualité sont multiples, mais nous pouvons les synthétiser dans: la valorisation de l'image d'une marque ou d'une entreprise; la différenciation concurrentielle; l'avenir du produit; la motivation du personnel (adhésion au projet de l'entreprise, fierté d'appartenance) ; la réduction des stocks de rechange et des charges de garantie ; l'amélioration des flux de production (moins de retouches) ; l'amélioration du système productif et la modification des coûts. L'enjeu principal est la satisfaction des clients. Cette satisfaction dépend de la spécification du produit et de l'écoute du client).

L'objectif de qualité est la rencontre optimale des spécifications du produit, de sa réalisation et du besoin du client/usager.

La qualité ne peut être obtenue par la simple conception, ni acquise définitivement. Elle résulte d'un processus d'amélioration technique, humain et organisationnel. Nous assistons donc à une prolifération de concepts tous avec plus ou moins de capacité à verser dans la définition de la performance. Cependant, L'absence de consensus sur la définition du concept de performance laisse le champ libre à des jeux de pouvoirs entre les différents partenaires de l'organisation (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs, environnement écologique, environnement réglementaire). Cette absence conduit à une multiplication des représentations de la performance avec des tentatives aujourd'hui à le corréler au concept de qualité ce concept dont le sens s'est élargi et qui risque de désinstitutionnaliser des organisations comme les universités. Saulquin et Schier, (3).

L'analyse néo-classique repose sur l'optimisation rationnelle des actions individuelles selon un processus synoptique et purement économique Bourgeois et Martin, (4). En effet, les comportements des organisations ne sont pas des réponses aux seules pressions du marché et de la rareté des ressources mais aussi à des pressions étatiques et sociétales Huault, (5). Les dynamiques dans l'environnement de ces organisations ?parmi lesquelles l'université- proviennent de règles, de normes culturelles, de symboles, de croyances et de rituels, avec au cœur le concept de légitimité organisationnelle. Buisson (6).

Au sein de son champ institutionnel, toute organisation en quête de légitimité, s'ajuste à la société selon une rationalité collective, Touron (7). Donc, toutes les organisations appartenant à un même champ institutionnel tendent vers la conformité, nommée isomorphisme DiMaggio et Powell, (8). L'isomorphisme est un élément central de la théorie néo-institutionnelle. Il est défini comme un processus contraignant qui force une unité membre d'une population à ressembler aux autres unités faisant face aux mêmes conditions environnementales Desreumaux (9).

Cette réalité conceptuelle est déterminante quant à la question de qui décide d'une norme de performance ? et qui décide à ce que la qualité de l'enseignement universitaire soit la représentation la plus légitime pour la performance des universités ? Sommes-nous concepteurs de ce type de normes ? ou à contrario, sommes-nous de simples acquisiteurs de ces normes ?

Pour répondre à toutes ces questions, nous allons retracer la genèse de la légitimité marchande de la démarche qualité à l'université. Cela est d'une richesse inouïe, car il nous permet de comprendre pourquoi au jour d'aujourd'hui, les universités, se trouvent-elles au centre de débats existentiels (qualité d'enseignement, gouvernance, performance?).

Background conceptuel :

La publication en 1989 de l'ouvrage d'Erhard Friedberg et Christine Musselin, « En quête d'universités », lance un ensemble de recherches approfondies sur les organisations universitaires. Les deux auteurs se placent dans une perspective comparatiste, en étudiant simultanément des établissements en France et en Allemagne.

? les universités étudiées sont considérées comme étant des ensembles faiblement intégrés, les structures formelles n'ont qu'un impact limité, les responsables élus sont davantage des représentants que des dirigeants et dont l'administration n'a qu'une capacité d'action limitée.

? le mot université « est soit vide de signification, soit associé à des jugements négatifs : une administration tatillonne, des conseils dont on ne sait pas ce qu'ils font ni à quoi ils servent et auxquels on reproche d'être plus politiques que décisionnels. »

Trois modèles de gestion de l'enseignement supérieur de référence se détachent dans la revue de la littérature sur la question :

1. Les modèles français et italien: la gestion centralisée des postes au ministère. Ce modèle est structurellement instable car lié à la réglementation en cours du gouvernement, même si l'essentiel est rarement remis en cause.

2. Le modèle allemand qui se caractérise pour sa part par une décentralisation de la gestion des postes, très liée à la gestion des personnes, et par un marché scientifique structuré par trois partenaires : le professeur candidat, les établissements, les ministères de tutelle des établissements concernés.

3. Le modèle américain, l'absence d'une régulation par une tutelle corporative ou administrative, la gestion des postes et des personnes étant assurée au niveau de chaque établissement. Le marché scientifique est alors structuré d'une part par la hiérarchisation des établissements et d'autre part par les associations professionnelles qui médiatisent la reconnaissance scientifique pour chaque discipline (évaluation par les pairs).

Le triangle de Clark est l'un des premiers modèles théoriques importants cherchant à expliquer la particularité des universités avait été exposé par Cohen, March et Olsen (10) dans un article liant la description des organisations universitaires comme « anarchies organisées ». Il en ressort que, l'université, en tant qu'organisation, elle est caractérisée par :

? Une multiplicité des objectifs et missions,

? Un processus de production créant peu de solidarité technique, et

? Une participation fluctuante des membres

Universités et normes du marché :

Ces dernières années et sous l'impulsion d'un certain nombre de phénomènes (mondialisation, globalisation?), nous constatons un rôle de plus en plus effacé des politiques des Etats nationaux vis-à-vis des universités en rapport au rôle croissant du marché.

Ainsi, B.R. Clark (11) considère que l'institution et la discipline sont les deux axes fondamentaux qui structurent les activités universitaires, mais que l'identité primaire des universitaires étant de plus en plus basée sur la discipline et ses spécialisations, le système est caractérisé par une continuelle fragmentation des territoires académiques.

Autrement dit, la différenciation de la dimension disciplinaire est la plupart du temps plus forte que la différenciation de la dimension institutionnelle (même si la diversification institutionnelle est par ailleurs une condition de la viabilité d'un système à long terme). L'enseignement supérieur moderne est naturellement diversifié et le sera de plus en plus, contrairement à l'aspiration spontanée des Etats à rechercher une idée simple de l'université pour guider d'éventuelles réformes.

Clark (12) identifie particulièrement une pression commune (à travers des facteurs parfois nationaux comme la diminution des fonds publics, la réponse à certains publics, l'adaptation aux nouveaux marchés du travail ou à l'industrie de la connaissance...), poussant les universités et surtout leurs principaux animateurs, à adopter des comportements d'entrepreneurs dans la conduite des universités (vitesse, flexibilité...) comme dans les valeurs d'établissement (porosité grandissante avec les normes de l'économie) ou les reconfigurations institutionnelles (diversification des financements, développement de centres de recherche interdisciplinaires pour répondre à certaines demandes industrielles.. ).

Les acteurs de niveau intermédiaire dans les établissements :

C. Musselin, confirme le fait que la gestion des universités et de plus en plus managériale. Elle se joue en grande partie au niveau de l'encadrement administratif et politique interne des établissements, qu'il s'agisse de la compétence et de la place reconnue aux personnels administratifs ou de la participation et de l'engagement des doyens dans le pilotage.

De Boer, Goedegebuure et Meek (13) soulignent que « les changements dans la gouvernance interne des universités peuvent être en général caractérisés comme un renforcement des fonctions exécutives de direction au centre et aux niveaux intermédiaires de ces organisations. L'incarnation de ces changements étant l'évolution de la position du doyen ». F. Dubet(14) continue dans ce sens d'idées et dit clairement «? au fil des années, on a vu se développer une nouvelle sorte d'universitaires, les experts en organisation universitaire : responsables de cycle, responsables de DEA, de départements, d'écoles doctorales, responsables des affaires scientifiques, des locaux, des relations internationales, de la formation permanente, des relations avec la région et le ministère. ». Il en concluait alors que « l'université a beau rester une bureaucratie d'Etat, elle est devenue un monde d'entrepreneurs».

Parmi les universitaires, certains exercent une pression dans le sens de la mise en place d'une politique managériale, qu'ils associent souvent au soutien aux réformes néolibérales et à un engagement plus assumé dans la logique des pôles (de compétitivité, d'excellence, etc.). Ils promeuvent une définition en apparence plus proche de la conception dominante de la «performance» universitaire, entendue notamment dans un sens «économique».

Le changement institutionnel nécessaire pour la bonne gouvernance exige de disposer de règles garantissant la compétence, l'adoption décentralisée de décisions, l'innovation et la prise en charge de risques, l'accomplissement des engagements pris, la garantie des droits de propriété, etc. Ces réalités se heurtent à des problèmes variés que nous énumérons ci-dessous et que nous tirons d'un constat personnel :

· La faiblesse de l'interaction entre les acteurs de l'université et la société civile.

· L'existence de pratiques clientélistes dans le secteur universitaire

· La pauvreté de la qualité des services rendus dans la servuction universitaire.

· L'inefficience ou l'inefficacité de la gestion publique

· L'existence de modèles mentaux traditionnels et la passivité sociale en matière d'affaires collectives.

· Le manque de reddition de comptes de la part des responsables administratifs universitaires

· L'absence d'espaces et de normes pour la participation citoyenne

· La pauvreté en matière de capacité de gestion

· La faiblesse de la culture ou de la conscience civique des citoyens

· La non-implication des universités dans le développement durable de leurs territoires

· L'iniquité en matière de distribution de ressources ou de prises de décision que ce soit pour des raisons de genre, ou d'autres?

Dans tous les cas, il convient de noter que l'expérience a permis de prendre conscience de façon croissante des difficultés existantes et du fait que l'action publique universitaire se voit confrontée à une série de défis afin de remplir un rôle effectif en matière de développement territorial et de satisfaction des besoins sociaux de la population.

Le risque du passage de l'université à l'université d'entreprise.

 Pour consolider nos arguments, nous nous inspirons des conclusions de Bruno Dufour & Jérôme Wargnier (15) qui dans «les universités d'entreprise : vecteurs d'innovation et de transformation» citent : «?..Il n'est donc plus question de transformer seulement l'entreprise ; l'université doit commencer par se réformer elle-même pour trois raisons majeures» : Tout d'abord, l'accélération brutale du rythme de l'économie qui impose d'adapter les stratégies et les modèles économiques à marche forcée ; l'université, placée au service de ces objectifs, doit s'adapter en conséquence. Ensuite, les modèles managériaux ont aussi connu de profondes mutations et sont passés d'un système traditionnel d'autorité top-down à un fonctionnement plus collégial. Le leadership ne passe plus principalement par l'autoritarisme ; la définition collégiale des objectifs, les échanges, les processus de décision comme le management de projet ont un impact direct sur les comportements individuels et collectifs et exigent des compétences managériales nouvelles. Enfin, les nouvelles technologies permettent et invitent à agir différemment.

Dans pareil contexte, former les managers et transformer les organisations n'a plus la même signification. Et les missions des universités doivent évoluer en conséquence, voire anticiper ces transformations. Définir les priorités de l'université, c'est anticiper l'offre et la demande. Élaborer sa chaîne de valeur permet de déterminer ses intervenants, ses commanditaires, ses clients et leurs rôles respectifs.

En premier lieu, qui seront ses clients ? Une université a généralement deux types de clientèle : des individus et des clients internes. Pour compléter le panorama, on peut inclure sponsors, experts, réseaux d'influence ou instances représentatives du personnel, voire parfois des clients externes (d'entreprises). Tous ces publics ne sauraient être adressés efficacement sans une sérieuse approche marketing. L'université se doit donc de réaliser une segmentation de ses cibles et élaborer une communication adaptée à chacune d'entre elles.

L'université ne concerne pas nécessairement tout le personnel. L'objet n'est pas nécessairement la formation ni les qualifications. Tout dépend des priorités qu'elle s'est fixées. Après ses clients internes, l'université doit définir son offre de services et de programmes. Selon ses missions, elle peut alors jouer le rôle de centre de formation ou de «Management Development Center». Dans le premier cas, elle s'adresse à tous ; dans le second, à un groupe restreint, avec des objectifs plus stratégiques.

Depuis quelques années, les objectifs ont évolué, la formation classique cédant le pas à des missions plus stratégiques en réponse à des exigences de réactivité et de performance. Dans certains cas, le nombre d'intervenants permanents a été drastiquement réduit pour privilégier les apports de consultants ou de coachs.

La place de la qualité dans le discours de Promesse vers une meilleure qualité à l'université:

Pour conclure, la promesse pour les universités, selon les prophètes de ce genre de modèle d'enseignement universitaire, s'exprime en termes de :

Puissance de diffusion ou impact communicationnel: Les solutions intégrant les nouvelles technologies offrent la possibilité de «toucher» des audiences nombreuses et géographiquement dispersées, de multiplier les thématiques couvertes et d'utiliser des approches pédagogiques plus adaptées aux différentes populations de l'entreprise.

Agilité ou flexibilité des programmes et des contenus pédagogiques : Logistique, déploiement, accès à la compétence? bénéficient de délais jusqu'à dix fois plus courts que ceux des solutions classiques. L'université est plus réactive et les équipes plus engagées, consolidant ainsi ses avantages compétitifs.

Qualité : Les solutions ont génèrent un impact mesurable sur les résultats de l'université, tant en matière de performance pédagogique (personnalisation, homogénéité, transfert, multi modalité?) que d'innovation ou d'expérience d'apprentissage pour les différentes populations ciblées.

Performance financière: Outre la réduction immédiate des coûts de formation (frais logistiques, coûts d'immobilisation?), les solutions d'alignement et de formation à distance ont depuis longtemps démontré leur performance en matière de Retour sur Investissement financier. Face à l'impératif généralisé du «plus avec peu» (More with Less), les solutions offrent de sérieuses pistes d'optimisation budgétaire.

Conclusion :

Pour conclure, il en ressort que la légitimation quantitative des performances universitaires, s'appuie énormément sur des logiques marchandes, elles-mêmes se nourrissant de concepts de labellisation. Parler de qualité, comme s'il s'agissait de solution miracle risquerait de circonscrire la problématique de la place de l'université dans la société algérienne et de la réduire à un simple jeu d'analyse comptable et financière. La qualité intrinsèque des enseignements universitaires ne se limite pas à l'unique exigence de réactivité aux besoins des différents segments de populations (marché). Elle est fonction de mode de gouvernance au sens large sans lequel, l'université continuera à évoluer selon sa propre trajectoire et ne pourra jamais atteindre les interfaces nécessaires à une implication plus effective dans le construit d'une société de production de savoirs et non pas seulement de consommation de ces savoirs. Pour toutes ces raisons, j'invite tous les universitaires qui voudront écrire sur l'université algérienne, à s'éloigner des analyse quantitatives très répandues chez nous (places pédagogiques?) et à s'intéresser à l'université non pas comme une organisation marchande mais plutôt comme une organisation dont la finalité est d'éclairer le chemin à toute la société.

* Professeur à la faculté des sciences économiques, sciences de gestion et sciences commerciales de l'université d'Oran.

Notes:

(1) MERTON R.K, Eléments de théorie et de méthode sociologique, Paris, Plon, 1965.

(2) BOURGUIGNON A. «sous les pavés la plage?.ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable, l'exemple de la performance, Contrôle, Comptabilité, Audit, Tome 3, volume 1, mars, 1997.

(3) SALQUIN JY ET SCHIER G, La RSE comme obligation/occasion de revisiter le concept de performance, Nancy 2005.

(4) Bourgeois P. et Martin A, « L'externalisation : une décision sous influence», 14ème conférence de l'AIMS, Angers, 6-9 juin.2005.

(5) Huault I., «Institutions et organisation : quels points de rencontre ?», in Huault I. (coor.), Institution et gestion, Vuibert, p. 1-7.2004.

(6) Buisson M-L., «La gestion de légitimité organisationnelle : un outil pour faire face à la complexité de l'environnement ?», Revue internationale sur le travail et la société, Vol. 3, n°2, p. 174-196.2005.

(7) Touron P., « Apports et Limites de la théorie institutionnelle des organisations : étude de trois cas d'adoption des normes comptables internationales en France », 21ème congrès de l'AFC, Angers, 18-19-20 mai.2000.

(8) DiMaggio P. J. et Powell W. W. , «The Iron Cage Revisited : Institutional isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields», American Sociological Review, Vol. 48, p. 147-160.1983.

(9) Desreumaux A., «Théorie néo-institutionnelle, management stratégique et dynamique des organisation», in Huault I. (coor.), Institution et gestion, Vuibert, p. 29-47.2004.

(10) COHEN M.D., MARCH J.G. et OLSEN J.P., «A Garbage Can Model of Organizationnal Choice», Administrative Science Quarterly, 17 (1), p.1-25.1972

(11) CLARK B.R., ?Diversification of Higher Education : Viability and Change?, in V.L.Meek, L. Goedegebuure, O. Kivinen and R. Rinne (Eds), The mockers and the Mocked : Comparative Perspectives on Differentiation, Convergence and Diversity in Higher Education, IAU Issues in Higher Education, Oxford, New York, Tokyo, Pergamon Press.1997.

(12) CLARK B.R., Creating Entrepreneurial Universities : organisatoinnal pathways of transformation, New York, Elsevier.1998.

(13) De BOER, GODEGBUURE & MEEK, ?New Public management- New Styles of Management? From general ideology to the realities of being a dean in universities», Conférence CHER 2004, à Enschede.2004

(14) DUBET F., «Problèmes d'une sociologie de l'enseignement supérieur», in Felouzis G. (ed), Les mutations actuelles de l'université, Paris, PUF.2003

(15) DUFOUR B & WARGNIER J, «Problèmes d'une sociologie de l'enseignement supérieur», in Felouzis G. (ed), Les mutations actuelles de l'université, Paris, PUF.2004pc5