3 phases composent notre stratégie, animée par des échéances variables.

Phase 1: urgence : elle doit être une réponse au contexte de déprime généralisée du Transport aérien induit par la double crise sanitaire et économique. Il importe de préciser que ces réponses seront dépendantes des répercussions de cette crise sur la santé financière de la compagnie. Un audit sera établi et déterminera le cheminement requis pour un redressement d'urgence. Cet audit sera complété par un examen, toujours en interne, du management actuel supposé disposant la capacité requis pour relever les défis de la compagnie.

La mise en œuvre d'un Plan d'Action Stratégique constitue l'urgence du programme Air Algérie et doit se faire rapidement pour minimiser les impacts de la crise et assurer son succès à court terme.

- Gérer les liquidités et la solvabilité de l'entreprise, impactées par cette crise, l'audit confirmera l'ampleur et la dimension de sa solvabilité, qui sera accompagné d'un programme spécifique. Ce plan d'action spécifique sera déterminant pour renforcer les liquidités de la compagnie et comporte :

- Proposer un programme d'appoint aussi bien sur le réseau domestique que l'international, en attendant les assouplissements des conditions sanitaires et le retour à la normalité des activités de transports de la compagnie. La reprise des vols, même partielle, renforcera la liquidité de la compagnie susceptible de renforcer ses engagements financiers notamment les salaires et charges d'exploitation, d'une manière globale réduire le fardeau des charges fixes.

- Revoir la commission versée aux agences de voyages, un taux de 7% est offert aux agences de voyages pour la distribution du produit Air Algérie. Cette commission représente une dépense d'environ 20 millions de dollars/an, sa réduction devient une opération urgente, à l'instar des compagnies aériennes qui appliquent le principe de commission zéro. Nous retenons une approche en deux temps.

1. Incentive commission Program

This bonus incentive program is in conjunction with your current net contract fares, volume incentive commission contract and/or group contract agreement during the same period and it is based on flown net sales volume, before taxes, of the previous year.

Net sales Remittance scale: % bonus

Commission

level 1       250 000- 499999 05%

level 2       500 000- 1499999 1%

level 3       1500000 and above 1.5%

2. Appliquer la commission zéro à partir de janvier 2021

Il est attendu un gain de plusieurs millions de dollars pour la compagnie.

2. La restructuration de la fonction distribution à l'étranger, vers un nouveau modèle d'affaires, qui rejoignent par ailleurs le constat et les directives des pouvoirs publics :

6,9 milliards DA (2014) de dépenses de fonctionnement pour l'ensemble des Unités décentralisées à l'étranger. Ces dépenses atteindraient un niveau de 8 milliards DA en 2019.

Elles représentent une part significative de la structure de coûts de la compagnie qui sont par ailleurs contrôlables.

En termes simplifiés, Air Algérie met en moyenne 6 dollars de fonctionnement dans la fonction de distribution à l'étranger pour produire 1 dollar de valeur ajoutée.

De plus, cette restructuration rejoint des motifs économiques.

- L'effet d'échelle

En effet, l'analyse suggère que, économiquement, une unité réalisant moins d'un seuil de chiffre d'affaires devrait globalement favoriser les agences de voyages comme canal de distribution; en effet, en dessous de cette taille critique, les coûts fixes du canal direct ne sont pas compensés.

- Efficacité commerciale peu performante chez Air Algérie au regard des coûts engendrés et performances de ses agents.

- L'inefficacité et l'efficience du modèle de distribution Air Algérie : le modèle d'organisation des unités décentralisées à l'étranger Air Algérie datant des années 70 produit une contre-performance et se traduit par des coûts prohibitifs, ne correspondant plus à la réalité actuelle alors que l'environnement de la compagnie est supposé dominer par la recherche coût/effectif.

- Capacité commerciale optimale.

La solution est de recourir, à l'instar des compagnies aériennes, à des agents généraux (GSA) qui offrent :

- Une opportunité de croissance de nouveaux marchés.

- Un élargissement de la cible de clients dans le même territoire et ailleurs.

- Un nouveau modèle d'affaires, proposant une flexibilité à la compagnie et une capacité de transformer ces charges fixes en charges variables.

L'opération sera échelonnée sur la période 2020/2021 qui se traduira par des économies substantielles renforçant les liquidités et la trésorerie de la compagnie.

3. Renégocier les contrats des prestations aéroportuaires, en demandant un effort à ses fournisseurs de faire procéder à une révision de ses tarifs, justifie doublement par l'apport de la compagnie AH dans les revenus de ses fournisseurs (Air Algérie opérateur dominant sur certaines escales) et le contexte économique déprimant, un tarif révisé encourage les compagnies à renforcer leur programme. Air Algérie doit exercer une pression énorme sur les aéroports (plus disponibles à l'écoute, leur source provient des compagnies, une sorte de contribution pour le financement des compagnies aériennes) afin de réduire ses coûts, et sera à l'affût d'idées nouvelles pour élaborer des itinéraires et des incitatifs. Les aéroports seront tout aussi déterminés à attirer et à conserver des itinéraires. Il en découlera probablement de nouvelles formes de collaboration entre la compagnie aérienne Air Algérie, les autres compagnies, les aéroports et les parties prenantes (les prestataires de service et assistance aéroports) dans les villes ou les destinations qu'ils desservent.

- Identifier les surcoûts et leur élimination à travers un programme et suivi rigoureux.

Phase 2 : programme de mise à niveau 2020/2021

Face aux mutations des environnements et à l'intensification de la concurrence, Air Algérie doit relever 5 défis :

- développer le pilotage et la gouvernance,

- améliorer la performance opérationnelle,

- orienter l'entreprise vers ses clients,

- redynamiser la capacité commerciale,

- mobiliser les RH et renforcer les compétences.

1. 1 Développer le pilotage

et la gouvernance

n Faire évoluer la gouvernance de l'entreprise vers un plus grand partage des responsabilités, en vue de développer la capacité stratégique et la réactivité face à la concurrence.

n Mettre en place les instances collectives permettant d'associer les dirigeants aux processus de décision : comités de direction, comités stratégiques, etc.

n Recentrer le siège sur son rôle de pilotage stratégique :

- Définition de la stratégie et animation de sa mise en œuvre

- Définition des politiques et procédures d'entreprise en matière juridique, RH, finances, contrôle de gestion. Animation et contrôle de leur mise en œuvre

- Animation des Directions - Support centralisées et/ou mutualisées

* Mettre en œuvre un management qui favorise l'initiative et la responsabilité

* Mettre l'entreprise «sous tension»

* Modifier profondément le cycle de management (Plan - Budget - Résultats)

* Mettre en place un pilotage par objectifs avec

- Des engagements négociés

- Une délégation de décision et de budget réelle

- Une responsabilisation sur les résultats et un contrôle a posteriori

- Des tableaux de bord adaptés aux besoins de pilotage de chaque fonction et à chacun des niveaux hiérarchiques de l'entreprise

* Assurer l'animation de la mise en œuvre de la stratégie

1.2 Améliorer la performance opérationnelle

* Rationaliser, industrialiser et mettre sous contrôle les processus opérationnels, afin de libérer du temps managérial

* Réduire les irrégularités et standardiser la qualité

* Limiter ou éliminer les duplications et les tâches sans valeur ajoutée

* Informatiser et automatiser les tâches répétitives

* Éliminer les contrôles systématiques non indispensables et renforcer les contrôles par exception et l'audit.

1.3 Orienter l'entreprise vers ses clients

Afin de fidéliser ses clients et d'en conquérir de nouveaux :

* Mettre en œuvre une démarche marketing, en se mettant à l'écoute du client

* Développer la connaissance des marchés, de la concurrence et des clients en mettant en place les compétences nécessaires et les outils adaptés (veille concurrentielle, benchmarking?)

* Développer un processus d'élaboration des offres (programme et tarifs) et des produits (sol et vol) partant du marketing et correspondant aux attentes des différents segments (affaire, personnel, touristique)

* Mesurer et suivre la satisfaction des différents segments de clientèle afin de permettre d'adapter en permanence les offres et les produits

* Développer une politique qualité à tous les niveaux de l'organisation

* Mesurer la qualité produite et fixer des objectifs qualités afin d'agir sur les comportements et les méthodes de travail

* Impliquer progressivement toutes les composantes de l'organisation et promouvoir une culture interne de la qualité à travers des structures et un dispositif spécifique

* S'engager sur un processus qualité avec les sous-traitants (escale, catering?)

* Mettre en place une politique de communication valorisant le produit d'Air Algérie auprès des différents segments de clientèle et en interne

1.4 Redynamiser la capacité commerciale

1.5 Mobiliser les ressources humaines

* Définir une politique de gestion des compétences, afin de faire face aux évolutions de l'organisation et aux besoins futurs

* Mettre en place un programme de gestion prévisionnelle des emplois sur la base de l'identification de profils de compétences-clés et de l'équilibre organisation-emploi

* Lancer des programmes prioritaires correspondant à la mise à niveau d'Air Algérie, se traduisant notamment par des formations et des recrutements dans les domaines clés (management, marketing, qualité, safety?)

* Faire évoluer les comportements et la culture à travers la mise en place d'un management qui valorise la performance et les compétences

* Mise en œuvre d'un système d'appréciation des performances et d'évaluation des compétences, prioritairement pour les cadres, puis pour l'ensemble du personnel

* Refonte des systèmes de rémunération en incluant une part variable qui prenne en compte les performances individuelles effectives

Phase 3 : consolidation et développement : 2021/2023

1. La constitution d'un Groupe AH autour des filiales portées par des activités connexes. Deux filiales déjà opérationnelles (Cargo et Catering), qui doivent être complétées par les activités suivantes :

- Maintenance

-  Activités au SOL

- Simulateur de vol

Air Algérie mettra en œuvre le programme de restructuration organisationnelle qui consiste à mettre en place le groupe Air Algérie autour d'une société mère et de plusieurs filiales.

? Lignes domestiques

- Lignes internationales

- Cargo

- Maintenance

- Catering

- Handling

- Tour Operator

Cette réorganisation en entités indépendantes et spécialisées doit permettre :

- La focalisation de chaque filiale sur son domaine d'activité

- La transparence : objective claire, comptabilités dissociées

- Le choix de la meilleure organisation pour chaque filiale et la société mère

- L'amélioration de la performance du Groupe Air Algérie

La réorganisation permettra aussi de nouer des partenariats ciblés pour certaines activités. L'ouverture de leur capital serait une option envisageable.

1. La recherche d'un partenaire stratégique, qui permettra à Air Algérie d'améliorer ses performances pour mieux affronter les défis stratégiques et opérationnels.

2. Un besoin de renforcer sa capacité en matière de trésorerie par l'apport de fonds externes afin de financer les activités opérationnelles et d'investissement.

2. - Air Algérie doit être active pour la mobilisation de tous les partenaires, qui passera par l'établissement de relations solides, l'analyse des catalyseurs d'affaires et la collaboration mutuellement bénéfique, contribuera à la reprise et à la croissance qui suivra.

3- Poursuite de la réduction des charges

3.1 Réduction des frais d'exploitation

1. Lancer un programme de départs volontaires :

Dans la quête de la réduction des frais d'exploitation, les départs volontaires sont un « moyen parmi d'autres ».

Il est à préciser que l'opération ne constitue pas un mode mise à pied ou licenciement collectif.

- Élever la productivité des employés

- La réduction de la masse salariale permet à la compagnie de mieux résister aux turbulences internes et externes, constituent les objectifs premiers.

Air Algérie emploie actuellement un effectif de 8.707 en 2018, soit 158 agents par avion contre 120 en moyenne pour la concurrence. D'où l'impératif retenu dans le plan d'opérer une compression de l'effectif.

2.-Initiatives d'amélioration des processus en matière d'orientation stratégique

Le développement du groupe Air Algérie doit être davantage programmé que subi :

La réflexion sur la stratégie à suivre pour atteindre les objectifs retenus dit procéder d'une démarche systématique.

En dépit des dysfonctionnements potentiels et des difficultés de gestion dont principalement l'insuffisance des ressources financières, Air Algérie doit devenir un opérateur économique solide, dominant son métier et ne craignant pas la concurrence. Il doit se constituer de réserves financières suffisantes pour assurer, par ses propres moyens, le vaste redéploiement qu'appelle son ambition. Par-dessus tout, son potentiel managérial doit être organisé pour lui permettre d'affronter efficacement la concurrence.

- L'intégration des nouveaux projets dans l'exploitation doit être systématiquement programmée, ce qui garantit l'harmonie de son développement ;

- Les politiques et procédures d'ensemble doivent être définies et les moyens tant humains que physiques consacrés aux métiers essentiels du groupe suffisants et adaptés aux tâches qui s'imposent ;

- La décentralisation à l'échelon des filiales doit être étudiée soigneusement et les cohérences fonctionnelles (politique et procédures) et opérationnelles (orientation et programmation des activités et des moyens) assurées de sorte que tous les conflits ne remontent pas sans priorité au Président-Directeur Général du groupe.

Parmi les processus de gestion reconnus comme indispensables pour gérer un ensemble de la nature et de la dimension du groupe Air Algérie, six doivent être privilégiés :

* La comptabilité de gestion ? qui est différente de la comptabilité fiscale ? pour avoir une connaissance suffisante des coûts et disposer d'une politique de prix adaptée à la situation ;

* La connaissance des conditions d'exploitation de la concurrence (rémunération, coûts, avantages comparatifs, etc.) ;

* Les flux inter-filiales doivent obéir à des règles suffisamment réfléchies et acceptées ;

* La synergie entre les composantes du groupe constitue une nécessité ;

* La communication, à l'intérieur du groupe comme à l'extérieur, doit être encouragée ;

La structure à mettre en place doit refléter l'enchaînement des fonctions et des responsabilités et permettre au travail de se dérouler en évitant les hiatus d'un niveau à l'autre. Sa portée sur l'efficacité du groupe est donc considérable.

La réalisation des projets illustre la qualité de cet enchaînement des fonctions et des responsabilités. Or, la situation vécue par les entreprises publiques montre, à l'évidence, que c'est précisément là que se situe la plus grande menace pour Air Algérie dans un contexte de compétitivité de plus en plus prononcé. L'enchaînement en question doit être bien pensé et organisé minutieusement.

3. Révision du réseau Air Algérie

Ce sont donc les deux réseaux d'Air Algérie qui doivent être repensés avec pour objectifs :

? De maintenir un réseau domestique significatif, car il s'agit de l'épine dorsale de toute ligne aérienne, mais en minimisant les coûts et les pertes par une rationalisation des routes, des dessertes et de la flotte

? De cesser de desservir les routes structurellement déficitaires à l'international et certaines routes sur le réseau domestique

? De protéger par tous les moyens appropriés les routes et dessertes profitables à l'international

Le réseau actuel d'Air Algérie -domestique et international- présente des opportunités d'amélioration significatives car il a été défini pour offrir une liaison directe entre destinations de la façon la plus rapide, et non dans un souci d'optimisation du résultat financier ou de défense des parts de marché.

La vitesse d'évolution actuelle notamment sur le plan domestique n'est pas suffisante pour assurer un réseau profitable et fort à court ou moyen terme. Il est donc indispensable qu'un certain nombre de contraintes soient levées dans les meilleurs délais pour permettre une mise à niveau très rapide de chacun des deux réseaux.

4. Intégrer une alliance, l'objectif étant :

- fidélisation des passagers avec en particulier la création d'un programme commun

- s'offrir la possibilité de faire des Code Share avec des compagnies aériennes, appartenant à l'alliance

- multiplication des services au sol, salons d'attente privés et agence locale de représentation

- offrir un standard similaire sur l'ensemble du réseau

- participer à des coûts communs, stock de pièces avions et autres

Les atouts AH pour intégrer une alliance

Force :

1. Étendue de son marché. La complémentarité de l'exploitation des routes est d'une importance vitale, de sorte que chaque membre doit apporter au réseau commun un marché considérable que ce réseau ne pourrait obtenir autrement.

2. Pivots et points d'accès. AH dispose d'un ou de plusieurs aéroports pivots continentaux susceptibles d'être transformés en points d'accès internationaux.

Faiblesses à corriger :

1. Compatibilité. Les principes et les styles de gestion doivent être compatibles, de même que les images de marque. La coordination des horaires, des systèmes de réservation, des services d'escale, etc., à l'échelle du réseau, exigera une coopération considérable entre les compagnies. La ressemblance des images de marque et des réputations sur le plan de la qualité est un facteur important de la réussite de l'alliance. Un effort doit être mené par AH

2. Efficacité de la structure des coûts. Pour présenter de l'intérêt comme partenaire éventuel, le transporteur doit être perçu comme un gagnant sur la longue durée. Le coût-efficacité par rapport à la concurrence est à cet égard un facteur important.

3. Solidité financière. Les partenaires éventuels qui sont très endettés ou dont la viabilité économique à long terme n'est guère assurée présentent peu d'intérêt.



*Docteur d'etat en aéronautique - expert international et consultant en aviation civile - membre éminent of bristish association of aviation consultants - membre of british institute of management - membre of royal aeronautical society - membre of institute of highways and transportation