L'Organisation et la Stratégie des affaires sont indissociables et sont aussi importantes pour le succès d'une Entreprise que la technologie, les coûts et la demande. Les Entreprises qui ont réussi sont celles qui ont profité des stratégies qu'elles ont adoptées sur leur marché, mais aussi surtout de politique organisationnelle innovante en particulier d'une bonne Adéquation entre Stratégie et Organisation.

Une Organisation doit être considérée comme un réseau de contrats, de traités et d'accords entre individus d'une organisation, groupe et filiales qui la composent et pouvoir aligner les objectifs individuels à ceux de l'organisation. La conception d'une organisation n'a d'intérêt que lorsque les acteurs s'assignent et partagent les objectifs de l'organisation.

Quels sont les objectifs en termes d'organisation pour la compagnie Air Algérie ? Sont-ils connus ou affichés ? Les difficultés de la mise en œuvre de l'organisation ciblée par la compagnie sont-elles aplanies ?

Problématique de la Réorganisation de la Compagnie

? Absorber les baisses d'effectifs et les pertes de compétences par une réorganisation des activités

? Développer les compétences managériales sans pour autant avoir recours à des recrutements massifs et transformer des gestionnaires en développeurs d'activités dans des délais raisonnables

? Mettre en place des partenariats conçus autour du transfert de compétences pour combler les gaps les plus importants

? Concevoir en mode participatif des systèmes métiers que les dirigeants des filiales puissent s'approprier tout en assurant l'interfaçage avec les systèmes centraux

? Mettre à la disposition des responsables les outils de base permettant de cibler, orienter et piloter l'action

Situation Actuelle

Les compétences et les capacités sont à des niveaux très différents selon les domaines :

- À quelques exceptions près au niveau requis dans les domaines liés à la production

- À développer pour le management et la gestion

- À bâtir pour le développement commercial

Les outils de base permettant de gérer et piloter une entreprise sont encore loin du niveau requis

- Les SI produisent des données, mais les informations de pilotage sont souvent fragmentaires et leur fiabilité aléatoire, de sorte que les responsables opérationnels les utilisent peu

- Dans les nouvelles règles du jeu qui s'instaurent avec l'arrivée de la concurrence, la mise à niveau projetée constitue certes un prérequis, mais est loin d'être suffisante

- En termes de capacité commerciale et marketing, Air Algérie accuse un retard significatif qui ne lui a pas permis jusqu'ici de réagir face aux assauts de la concurrence. Air Algérie doit très rapidement se mettre à niveau pour conquérir des marchés et fidéliser ses passagers

- La mise en place du RMP est un premier pas et constitue une pièce importante du dispositif, mais ne peut à elle seule résoudre le problème. C'est l'ensemble de la chaîne commerciale qu'il faut redynamiser et rendre cohérente

- L'ensemble des fonctions de support et de pilotage existent et fonctionnent avec des effectifs relativement faibles

- On constate un déséquilibre entre d'un côté les activités à caractère opérationnel de type support administratif ou production qui occupent une bonne partie des ressources et de l'autre les activités à caractère stratégique de type études, développement, pilotage, animation et contrôle largement sous-dimensionnées. La politique de non remplacement des départs a eu pour effet d'un côté d'aspirer les ressources disponibles sur le quotidien indispensable et de l'autre de restreindre considérablement les apports de compétence sur les fonctions stratégiques.

- Les tâches administratives absorbent des ressources au-delà du nécessaire pour deux types de raison :

- D'une part, l'absence d'instruments de mesure de l'efficacité et la non disponibilité de ressources susceptibles de l'améliorer

- D'autre part, une culture managériale tendant à multiplier les contrôles a priori et les procédures au détriment de la délégation et du contrôle a posteriori

- Les activités à caractère stratégique (prospective, pilotage, animation) sont faiblement développées, et lorsqu'elles existent, sont fortement cloisonnées à l'intérieur des structures existantes. Il n'y a plus d'instances collégiales régulières et programmées, et le management par projet n'est pas encore implanté au sein d'Air Algérie.

- Évolution de la stratégie d'Air Algérie qui doit comporter l'évolution de son marché, le mouvement de la concurrence, l'évolution de son Business Model resté rigide malgré un environnement évolutif et enfin de l'évolution du produit offert

Air Algérie a prévu dans sa conception première un plan de réorganisation d'Air Algérie, la filialisation de ses principales activités réunies dans une structure de « Groupe Air Algérie ».

- Deux filiales pour développer les activités connexes : la maintenance et le catering.

- Une filiale qui aura en charge le développement des activités fret.

- Enfin, les lignes domestiques, séparées des lignes internationales.

Il faut souligner que la création du « Groupe Air Algérie» n'est pas un simple réaménagement de son organisation ; c'est au contraire, une décision stratégique majeure qui est supposée donner à la compagnie les meilleures chances pour faire de la performance ; c'est-à-dire :

- Améliorer sa compétitivité globale par la réduction des charges (l'élimination des sources d'inefficacité) et l'accroissement de ses produits.

- Manœuvrer efficacement face à la compétition, disposer d'une marge économique suffisamment importante pour faire face au développement de la concurrence.

- Donner à ses clients le meilleur service possible à des prix abordables, notamment au niveau du réseau domestique à travers sa restructuration, l'utilisation de l'avion adapté et l'introduction du concept bas coût.

De plus cette réorganisation en entités indépendantes et spécialisées doit permettre :

- La Focalisation de chaque filiale sur son domaine d'activité

- La Transparence et l'établissement d'objectifs clairs

- Le Choix de la meilleure organisation pour chaque filiale

- L'Amélioration de la performance de chacune des filiales

- Une Meilleure visibilité dans le traitement de la question du déficit structurel de l'exploitation des lignes intérieures

La décision de restructurer Air Algérie en la forme d'un «Groupe Air Algérie» constitué :

- D'une Société Mère

- Et de plusieurs Sociétés Filiales :

- Lignes domestiques

- Cargo

- Maintenance

- Catering

- Handling et d'un Tour Operator

Le processus accuse globalement un retard important dans sa mise en œuvre, entériné en 2005, le projet de réorganisation demeure à l'état embryonnaire, à l'exception de deux filiales Catering et Cargo, incomplètes par ailleurs. Le retard est imputable principalement au processus de travail de la compagnie qui a occulté dans sa démarche les enjeux liés à la filialisation qui doivent s'appuyer principalement sur :

- La Gestion des moyens et ressources  partagées

- La Culture managériale

- La Capacité de développement des filiales

- Le Pilotage et le contrôle des filiales au niveau Groupe

Il ne suffit pas de décréter une nouvelle organisation et de nouvelle définition de fonction et règles de jeu pour provoquer des changements de comportement et de prises d'initiatives.

Il faut organiser et piloter le déploiement de l'organisation cible (non définie à l'heure actuelle de son organisation) afin qu'elle devienne une réalité opérationnelle.

Les compétences spécifiques en matière de gestion de groupe sont probablement une autre source majeure de ce retard.

Toute restructuration organisationnelle doit être l'aboutissement d'un processus en huit étapes principales, fondamentales pour l'accompagnement du processus de réorganisation, qui sont :

1. Analyse de particularités des activités du groupe et les grandes décisions qui s'y rapportent ;

2. Déduire de cette analyse le raisonnement suivi pour regrouper ces activités afin de déterminer la hiérarchie de la structure globale ;

3. Analyse critique de l'organisation en place et du système de gestion par le moyen d'un audit opérationnel ;

4. Détermination des raisons qui ont amené les décideurs à vouloir en changer ;

5. Analyse de l'enchaînement des ordres et instructions du haut en bas de la structure du groupe ;

6. Évaluation du plan de charge de chaque structure-clé et les possibilités de l'augmenter, ou de la réduire, selon le besoin ;

7. Déterminer le nombre de niveaux de direction dans la structure globale. Une surabondance de niveaux engendre des problèmes de communication ; par contre, une insuffisance de niveaux concentre les pouvoirs de décision au-delà des limites opérationnelles raisonnables ;

8. Établir le degré de délégation de pouvoir que le premier responsable du groupe envisage d'accorder aux responsables de filiales.

Ces enjeux doivent être guidés par la conception générale de l'architecture organisationnelle cible, la construction du projet stratégique et organisationnelle de chaque filiale et enfin la définition de l'organisation de la société mère.

En effet, la définition du contenu et l'organisation du Groupe Air Algérie (filiales et société mère) sont des sujets cruciaux, qui autorise de poser les fondations du développement futur d'Air Algérie.

En matière d'organisation et mode de fonctionnement d'un groupe, deux logiques structurantes peuvent être envisagées, Air Algérie est appelée à faire un choix pour s'orienter sur une définition de son organisation, arbitrage nécessaire, prélude à toute réorganisation :

- La Logique d'Intégration qui privilégie la mutualisation des moyens et la cohérence des politiques

- La Logique d'Autonomie qui favorise la responsabilisation et l'adaptation au métier

Air Algérie est encore organisée comme une entreprise fortement centralisée, donc fonctionnant selon une logique d'intégration forte. Avec la filialisation, AH pourra choisir de faire un saut plus ou moins important dans la logique d'autonomie.

- Logique d'intégration

- Les filiales sont des Business Units exclusivement dotées des leviers opérationnels nécessaires à leurs activités.

- La mission des dirigeants est de développer l'activité de façon rentable en utilisant les ressources (humaines, physiques, etc.) gérées et fournies par le groupe. Les dirigeants sont jugés sur la marge opérationnelle.

- L'ensemble des fonctions de support et d'administration sont optimisées et gérées au niveau du groupe.

Elle implique :

- Une Vision stratégique plus globale

- La Possibilité d'être plus réactif sur l'allocation des ressources (Investissements, RH) entre les différentes activités

- La Possibilité de développer des synergies grâce aux économies d'échelle

- La Possibilité de limiter les duplications en mutualisant des compétences/ressources importantes

- Logique d'autonomie

- Les filiales sont des sociétés autonomes dotées de toutes les fonctions leur permettant d'exercer leurs activités dans le cadre de la stratégie du groupe.

- Les dirigeants des filiales sont des patrons qui sont jugés sur leur capacité à générer du profit en fin d'année.

- Les fonctions GROUPE sont très réduites et se limitent au pilotage stratégique et au reporting financier.

Elle suppose :

- Une Responsabilisation des dirigeants de filiale

- Une Réactivité forte des filiales face à l'environnement et à la concurrence

- Un Management plus direct: à remontées «terrain» facilitées

- Un Plus de facilité pour développer des partenariats

- Une Plus grande responsabilisation des dirigeants sur la maîtrise des frais généraux

L'analyse qui précède montre qu'une plus grande autonomie des filiales peut être un facteur de responsabilisation des dirigeants et de développement des activités à moyen terme, tout particulièrement en dehors d'Air Algérie. Toutefois, ceci suppose que soient remplies deux conditions :

- Que les filiales disposent des Ressources et des Savoir-Faire requis pour conquérir et fidéliser des clients externes

- Que les dirigeants des filiales aient les Compétences Managériales requises et que le groupe se dote des capacités de contrôle constitutives d'une logique de délégation forte

L'état des lieux indique qu'Air Algérie souffre de déficits de compétences spécifiques capables de supporter cette mission

Réciproquement, une intégration plus forte favorise les économies d'échelle, la rationalisation des moyens, donc globalement une meilleure maîtrise des coûts.

- Des scénarios de ce type seraient plus faciles à mettre en œuvre,

- Mais auraient l'inconvénient à moyen terme d'une responsabilisation moins marquée des filiales et de leurs dirigeants, et d'une ouverture de capital des filiales susceptible d'être plus complexe à mettre en œuvre.

Air Algérie doit faire un choix en positionnant le Curseur entre ces deux logiques.

De notre point de vue, il s'agit de privilégier l'intégration à court terme et favoriser une autonomisation progressive à moyen terme.

Nous comprenons aisément, au regard et à l'absence de réponses à ces questions nombreuses mais fondamentales, que le dossier de Réorganisation ne connaît pas un aboutissement et une concrétisation.

Par ailleurs l'organisation du groupe Air Algérie doit tenir compte de la modification en profondeur du contexte économique et social d'aujourd'hui qui implique une rupture radicale avec les principes organisationnels qui avaient prévalu jusque-là.

La répartition des prérogatives et des tâches doit permettre aux responsables de piloter un ensemble d'activités très hétérogènes qui nécessitent à la fois des approches spécifiques et une perspective d'ensemble.

En particulier :

- Les fonctions centrales doivent avoir acquis la crédibilité et le savoir-faire suffisants pour apporter l'aide nécessaire aux filiales et pour assurer les responsabilités-clés d'orientation et de contrôle qui doivent garantir le développement, la cohésion et la viabilité du groupe. (Défaut d'Expertise et Métier aujourd'hui au niveau de la Compagnie.)

- La répartition des responsabilités au niveau du groupe, et entre le groupe et les filiales, doit être claire, efficace et transparente :

- La doctrine de gestion du groupe ne doit paraître ni confuse et ni perçue de façon ambiguë par les cadres, dont la «mobilisation» serait, de ce fait, difficile.

- La cohérence doit n'être assurée ni au niveau opérationnel, ni au niveau fonctionnel par la structure en place.

Parmi les processus de gestion reconnus comme indispensables pour gérer un ensemble de la nature et de la dimension du groupe Air Algérie, cinq doivent être privilégiés :

- La comptabilité de gestion ? qui est différente de la comptabilité fiscale ? pour avoir une connaissance suffisante des coûts et disposer d'une politique de prix adaptée à la situation ;

- La connaissance des conditions d'exploitation de la concurrence (rémunération, coûts, avantages comparatifs, etc.) ;

- Les flux inter-filiales doivent obéir à des règles suffisamment réfléchies et acceptées ;

- La synergie entre les composantes du groupe constitue une nécessité ;

- La communication, à l'intérieur du groupe comme à l'extérieur, doit être encouragée ;

La structure à mettre en place doit refléter l'enchaînement des fonctions et des responsabilités et permettre au travail de se dérouler en évitant les hiatus d'un niveau à l'autre. Sa portée sur l'efficacité du groupe est donc considérable.

En outre, à travers les études spécifiques, une série de grands principes permettent de fournir un éclairage sur l'état de l'art en matière de pilotage de grands groupes, loin du cadrage stratégique actuel de la compagnie, qu'il conviendra de prendre en compte dans le cas spécifique de la constitution du Groupe Air Algérie :

- La décentralisation constitue une règle de gestion pour les groupes affrontant un environnement complexe et évolutif

- La définition et la diffusion de la stratégie et des valeurs contribuent à la mise en œuvre efficace de la décentralisation

- La systématisation d'une véritable démarche stratégique conditionne la performance

- Le degré de formalisation du processus stratégique est déterminant

- L'implication des dirigeants dans le processus stratégique renforce sa légitimité et son appropriation par les opérationnels

- La réactivité face à l'environnement constitue un des éléments clés de l'efficacité de la démarche stratégique

- Le processus stratégique doit reconnaître et intégrer la distinction court terme/moyen terme y compris dans l'affectation des ressources

- La fluidité des échanges d'informations entre le centre et les unités opérationnelles constitue un des facteurs clés de succès du fonctionnement des Grands Groupes

- Le couple objectifs/moyens trouve son efficacité dans la pratique de la négociation et la formalisation de son contenu

- Les pratiques contractuelles sont nécessaires à la résolution des problèmes de coordination

- Le renforcement de la décentralisation et de la délégation suppose le renforcement concomitant du contrôle

- La supervision de type hiérarchique est inefficace dans un environnement complexe

- La coordination par la normalisation/standardisation ne s'accommode que d'environnements stables

- La gestion par projet devient un mécanisme essentiel de coordination et d'apprentissage lorsque la réactivité s'impose à l'organisation

Un plan de communication du projet auprès du personnel d'Air Algérie et des acteurs externes concernés doit être initié :

- Mettre en évidence à travers des actions symboliques la volonté réelle du changement

- Dépasser les résistances et augmenter la «masse critique» favorable au changement

- Informer, sensibiliser, préparer les agents d'Air Algérie aux évolutions qui vont les toucher : nouvelles activités, nouvelles responsabilités, nouvelles procédures de travail, nouveaux outils

- Rendre visible le changement

En tant que Groupe d'Entreprises Commerciales, AIR ALGÉRIE doit poursuivre quatre objectifs globaux principaux qui sont :

? Le profit ;

? L'adaptation permanente au marché ;

? Le service du client ;

? Le développement de ses ressources humaines.

Ce faisant, les dirigeants du groupe Air Algérie auront :

? Optimisé le capital mis à leur disposition ;

? Augmenté la valeur du groupe et de ses filiales.

Dans une entreprise de nature commerciale, la gestion repose sur cinq piliers fondamentaux :

1. Le Planning stratégique : l'identification des meilleures opportunités d'investissement ;

2. La gestion de la valeur : principaux déterminants de la culture de la performance ;

3. La gestion des risques : identification et mesures ;

4. La gestion de la performance : poste de commandement du groupe et de ses filiales (cockpit) ;

5. Le fonctionnement interne : règles de jeu entre le commandement suprême et les opérationnels.

Il est bien connu que la structure « Groupe » peut détruire la valeur de plusieurs manières :

? En générant de frais généraux qui sont, en fin de compte, payés par les filiales

? En ralentissant la circulation de l'information ;

? En commettant des erreurs dans l'affectation des ressources aux filiales ;

? En retardant des prises de décision.

Ce sont de tels écueils destructeurs de valeur qu'il s'agira d'éviter dans la conception d'une structure organisationnelle.

L'implication du haut commandement du groupe dans les aspects opérationnels devrait se limiter aux cas où cette implication crée de la valeur. En effet, à vouloir tout contrôler, on augmente les frais généraux et on érige des obstacles bureaucratiques et des retards à la prise de décision. En ne laissant rien au hasard, on encourt le plus grand des risques.

Une structure organisationnelle adaptée doit permettre au commandement du groupe de créer de la valeur par deux voies :

? En assumant la responsabilité des choses qui peuvent être mieux faites par le sommet de la hiérarchie ;

? En procurant aux filiales les outils leur permettant de relever les défis du marché.

Le Commandement du Groupe (NOYAU GLOBAL) assume donc cinq missions fondamentales :

1. Le Commandement Stratégique : fournir la vision, le commandement et la cible pour la croissance et générer celle-ci ;

2. L'Identité du Groupe : fournir une vision et un ensemble de valeurs à partager afin de créer une identité du groupe la plus forte et la plus favorable possibles ;

3. Les Capacités : agir en tant que courtier des filiales pour leur garantir l'accès aux capacités aux coûts les plus bas et aux produits et services de classe mondiale ;

4. Le Capital : réduire au minimum le coût du capital et financer la croissance ;

5. Le Contrôle : exercer le contrôle des filiales et comprendre et maîtriser le risque des affaires.

Un changement de culture s'impose pour mener à bien la mise à niveau et la réorganisation

- La démarche qualité doit être étendue en étant davantage tournée vers le client

- La mise en place des outils de pilotage est nécessaire aujourd'hui, comme demain dans la nouvelle organisation

Ainsi, et particulièrement avec la filialisation, Air Algérie devra changer ses modes de pilotage et de management pour :

- Définir collectivement un cadre stratégique pertinent pour piloter ses filiales

- Laisser aux filiales la maîtrise des leviers opérationnels

- Négocier des engagements de résultats sur des objectifs crédibles et sanctionner leur réalisation

- Mettre en place des dispositifs de contrôle a posteriori dissuasifs afin de garantir le respect des procédures

- Développer une animation par fonction au sein de toutes les entités du groupe

Deux conditions de réussite d'un plan de restructuration :

- le développement d'outil de gestion porté par une compétence formée

- le choix stratégique en matière de conception managériale des filiales (intégration versus autonomisation), évolutif et répondant au contexte de l'environnement économique du groupe.

*Docteur d'État en Aéronautique

Consultant et Expert International en Aviation Civile

Membre Éminent de BRITISH ASSOCIATION OF AVIATION CONSULTANTS

Membre OF THE INSTITUTE OF MANAGEMENT

Membre OF THE INSTITUTION OF HIGHWAYS AND TRANSPORTATION

Membre OF THE CHARTERED INSTITUTE OF TRANSPORT

Membre OF THE ROYAL AERONAUTICAL SOCIETY