Cette étude se propose de fournir quelques pistes pour rétablir les grands équilibres de la compagnie qui s'opposent à la démarche proposée par la Direction générale (Réunion du lundi 9 novembre 2020, entre Direction générale et Partenaires sociaux) de réduire les salaires, considéré de leur point de vue comme essentiel et unique. Elle démontre une fois encore le manque de vision de la compagnie. Air Algérie doit explorer toutes les possibilités existantes en termes de mesures de sortie de crise, leur coût et incidence sociale doivent figurer comme des éléments d'arbitrage et de décision finale.

Augmenter les revenus et réduire les frais d'exploitation font ainsi partie des solutions de relance de la Compagnie pour atteindre ces objectifs.

1. Réduction des frais d'exploitation

1.1. Départs volontaires :

Dans la quête de la réduction des frais d'exploitation, les départs volontaires sont un « moyen parmi d'autres ».

Il est à préciser que l'opération ne constitue pas un mode mise à pied ou licenciement collectif.

- Élever la productivité des employés

- La réduction de la masse salariale permet à la compagnie de mieux résister aux turbulences internes et externes.

Ce qui constitue les objectifs premiers

Air Algérie emploie actuellement un effectif de 8707 en 2018, soit 158 agents par avion contre 120 en moyen pour la concurrence. D'où l'impératif retenu dans le plan d'opérer une compression de l'effectif.

1.1. Aide au départ volontaire des salariées proches de la retraite : 1976 agents concernés

- le rachat des années de cotisations manquantes par l'entreprise.

Ainsi, le salarié peut faire valoir son droit à la retraite, grâce au rachat d'années.

- Négocier la prise en charge, par l'entreprise, de la rémunération du salarié qui est à 1 ou 2 ans de la retraite, sous forme de rente, jusqu'à ce qu'il atteigne l'âge de départ à la retraite.

Un coût sera associé à cette opération, supporté en partie par la compagnie.

La compagnie sera probablement appelée à solliciter les Pouvoirs publics pour l'autre partie du coût. Les formes et modalités seront précisées dans une étape à venir, la réflexion est ouverte.

La détermination de l'effectif repose sur plusieurs critères :

? L'évolution de l'activité de la compagnie à moyen et long terme.

? L'amélioration de la productivité, due à la mise en œuvre du plan d'actions de la compagnie.

? Le benchmark, la comparaison des différents ratios avec un panel d'entreprises semblables.

? La contribution de chaque métier dans le résultat de la compagnie.

? La réduction de la masse salariale.

Les métiers couverts sont :

1 - PNT 2 - PNC

3 - Maintenance

4 - Commercial 

5 - Administration               

6 - Finances                

7 - Opérations  

8 - Autres (Dir/ Logistique, Dir/ ?uvres sociales)

1976 agents seront concernés par cette opération, échelonnée par ailleurs sur 2 ans, une première année de 1047 agents et 929 agents pour la deuxième année.

Il est à préciser que cette évaluation demeure tributaire des données actuelles de la compagnie, un état des lieux est requis pour supporter ces conclusions. L'année de référence pour les effectifs Air Algérie est celle de 2018, cependant la répartition par catégorie d'activité repose sur une clé de répartition, établie par nos soins à partir d'informations et hypothèses, qui sont jugées de notre point de vue réalistes.

1.2. Aide à la reprise d'activité : 600 agents ciblés (6 agents en moyenne par agence) : L'opération concernera essentiellement les agences de vente propres de la compagnie en Algérie. 100 agences répartis sur l'ensemble des villes de l'Algérie composent l'ensemble de ses actifs dont les rendements sont en deçà des attentes économiques de la compagnie, mais renferment un potentiel significatif et sources de valeur ajoutée pour ce personnel. L'opération consiste à procéder au transfert de ces actifs aux employés de ces unités. Air Algérie, dans une étape de lancement, offrira une assistance administrative et technique.

La création de ces unités indépendantes permettra aux agents de ces unités de se positionner sur le marché des Tour-operators en Algérie, encore dans sa forme rudimentaire, en s'appuyant sur des activités rémunératrices et renfermant un fort potentiel, par exemple :

- Omra et Hajj

- voyages touristiques,

- vente de billetterie, et devenir un conseiller de voyage incontournable,

- Séjours,

- Organisations circuits,

- Produits thématiques,

- Hôtels et visites touristiques combinés à un séjour médical : activités secondaires, à terme peut s'avérer prometteuses.

1.3 S'agissant des Unités à l'étranger, concernées par un effectif de 370 agents, leur externalisation et le transfert des missions aux agents généraux permettront de faire des économies substantielles sur les dépenses de fonctionnement et la réduction des effectifs.

1. Les arguments, divers, en faveur de la restructuration de la fonction distribution à l'étranger, vers un nouveau modèle d'affaires sont :

- Dépenses prohibitives de fonctionnement?

6,9 milliards de DA (2014) de dépenses de fonctionnement pour l'ensemble des unités décentralisées à l'étranger. Ces dépenses atteindraient un niveau de 8 milliards de DA en 2019.

Elles représentent une part significative de la structure de coûts de la compagnie qui sont par ailleurs contrôlables.

En termes simplifiés, Air Algérie met en moyenne 6 dollars de fonctionnement dans la fonction de distribution à l'étranger pour produire 1 dollar de valeur ajoutée.

- Une faible productivité des agents de ces unités

De plus, ces externalisations contribueront fortement à la réduction des dépenses de fonctionnement excluant la masse salariale.

Le tableau résume la réduction des effectifs AH pour les opérations ciblées :

- Départs volontaires

- Externalisation de la fonction distributions Air Algérie (En Algérie et à l'étranger)

Dès la première année, Air Algérie verra ses effectifs réduits de 2019 agents, nonobstant les économies de dépenses attendues.

2. la filialisation des activités connexes : La maintenance, catering, cargo et handling.

Cette réorganisation en entités indépendantes et spécialisées doit permettre :

- La focalisation de chaque filiale sur son domaine d'activité

- La transparence : objective claire, comptabilités dissociées

- Le choix de la meilleure organisation pour chaque filiale et la société mère

- L'amélioration de la performance du Groupe Air Algérie

La réorganisation permettra aussi de nouer des partenariats ciblés pour certaines activités. L'ouverture de leur capital serait une option envisageable.

1. La recherche d'un partenaire stratégique, qui permettra à Air Algérie d'améliorer ses performances pour mieux affronter les défis stratégiques et opérationnels.

2. Un besoin de renforcer sa capacité en matière de trésorerie par l'apport de fonds externes afin de financer les activités opérationnelles et d'investissement.

3000 agents exercent dans ses filiales. A l'exception du catering dont la filialisation est effective, et disposant d'une totale autonomie avec une perspective d'établir un partenariat avec des opérateurs extérieurs, la maintenance, les activités au sol et le cargo doivent connaître un aboutissement dans les meilleurs délais.

A court terme, ces agents seront réduits de l'effectif de la compagnie AH.

La combinaison de ces actions permettra une réduction des effectifs d'Air Algérie de près de la moitié de l'effectif actuel de la compagnie.

Cette réduction se traduira par une économie sur la masse salariale, excluant le coût de départs volontaires, de 13 milliards de DA (masse salariale 26 milliards de DA en 2018).

3. Augmenter les revenus

- Opter pour deux modèles d'affaires, avec deux centres de coûts différents et deux marques différentes.

3.1 La compagnie dédiée à l'international, en privilégiant la haute contribution source de profit pour toute compagnie. La compagnie a perdu toute l'activité haute contribution au profit des compétiteurs, sans toutefois occulter la basse contribution qui contribue à absorber une partie des coûts fixes.

3.2 La création d'une compagnie (Régionale) Low-cost, prévue par ailleurs dans la configuration de la restructuration de la compagnie, orientée sur le court courrier. Le passager recherche un prix abordable et accepte une qualité service peu développée (le degré de qualité de service a un coût parfois exorbitant).

Ces actions doivent être supportées par des mesures en direction de :

-Clientèle : revoir le programme de fidélité, renforcer le revenu management en le dotant d'outils appropriés et une expertise

-Des fournisseurs, par le développement de partenariat

-Du personnel, promotions liées à la performance, intéressement aux résultats et actionnariat employé.

*Docteur d'Etat en aéronautque - ex-Directeur régional Air Algérie à Damas (Syrie) - Consultant et expert international en aviation civile, membre éminent de British Association of Aviation Consultants