Alors que les mécanismes de consentement légal promeuvent une culture de la «liberté de l'indifférence» - correspondant à la lettre de la loi, qui n'inspire pas l'excellence, les mécanismes de consentement éthique promeuvent une culture de la «liberté de l'excellence» - correspondant à l'esprit de la loi. Aussi, tandis que les mécanismes légaux sont perçus comme des limitations externes, imposées aux personnes, les mécanismes éthiques gouvernent le dynamisme et le développement des facultés d'action des personnes, et perfectionnent le contentement, la satisfaction et le bonheur de la personne humaine.

La «liberté de l'indifférence» est la source de la moralité de l'obligation. La «liberté de l'excellence» inspire la moralité de la satisfaction. La «liberté de l'excellence» engendre une moralité qui tient la satisfaction comme décisive pour l'ordonnancement de notre vie et la formation de notre caractère. C'est la capacité de produire nos actes ou actions, quand et comme on veut.

Quatre défis doivent êtres relevés pour l'atteinte de l'intégrité organisationnelle :

1/ Développer un cadre éthique : quelle est la raison d'être fondamentale de l'organisation, ses objectifs ultimes ?

2/ Aligner les pratiques avec les principes : quels sont les constituants auxquels l'organisation est redevable, et sur lesquels dépend son succès ?

3/ Vaincre le cynisme : quelle est l'autorité de l'organisation, quelles sont ses capacités d'action ?

4/ Résoudre les conflits éthiques : quelles sont les obligations de l'organisation, quels sont ses idéaux et aspirations ?

Rôle des vertus

Les vertus sont des traits de caractère qui rendent une personne heureuse, une organisation productive, une Nation (ou un pays) une grande Nation. Les vertus sont acquises par la pratique persistante et la continuité dans l'effort. Les personnes efficaces demeurent efficaces en dépit des difficultés parce que les vertus les soutiennent. Ce sont les bonnes habitudes acquises par la répétition, qui suit la loi de la bonne raison ou de la prudence. Pour être vertueux, nous devons acquérir l'habitude de choisir d'agir bien, en toutes circonstances. Exception faite de la vertu de la justice, chaque vertu morale à ses deux opposées : courage (couardise ? imprudence), générosité (avarice ? extravagance), humilité (fierté ? vanité), etc. Les leaders ou responsables jouent un grand rôle dans le développement ou au contraire dans l'érosion de la vertu parmi les employés.

Il existe des vertus fondamentales qui sont essentielles à toute prise de décision, c'est ce qu'on appelle les vertus cardinales ou naturelles. Ce sont : la prudence, la justice, le courage, et la maîtrise de soi. Ces dernières sont les principales vertus morales ou naturelles. Elles coordonnent les activités humaines et les orientent au profit des personnes, pour leur bien et leur accomplissement. Toutes les autres vertus (sagesse, bonté, etc.) trouvent leurs origines dans ces vertus.

La prudence (appelée aussi sagesse, bon jugement, compétence ou raisonnement pratique) : c'est l'habitude de reconnaître les bons objectifs et de choisir les moyens les plus efficaces pour les atteindre. La personne imprudente peut choisir les bons objectifs, mais ne choisit pas les bons moyens pour les atteindre. Nous devons faire attention et éviter la «fausse prudence» - ou les «vices» - qui poussent vers la recherche du bien-être matériel personnel ? la déception, l'hypocrisie, etc.

La prudence est la plus importante des vertus cardinales, elle est indispensable à l'accomplissement des trois autres vertus. Elle requiert l'optimisation du passé (étude du passé, analyse des expériences passées, consultation des autres, retenir ce qui est positif et rejeter ce qui est négatif), le diagnostic du présent (analyse du détail, circonspection), et enfin la prospective du futur (exploitation des forces et opportunités, réduction des faiblesses, risques et menaces).

La justice : C'est l'habitude d'accorder aux autres leurs dus, pour qu'ils puissent accomplir leurs devoirs et exercer leurs droits, dans le même temps, on fait en sorte que les autres font de même. Elle nous empêche de porter des jugements ou des préjugés précipités sur les autres.

Chez nous, trop d'injustices sont commises du fait de jugements irresponsables. En principe, chaque personne et chaque institution a droit à un bon nom ou à une bonne réputation. La calomnie, la diffamation, le commérage constituent des injustices commises contre les personnes - responsables ou autres - et les organisations.

Le courage : C'est l'habitude de modérer ses émotions de peur et d'audace, en vue d'achever un objectif rational. C'est la faculté de faire face et de dépasser les situations difficiles. C'est aussi la faculté d'agir même quand on a peur.

Au sein des organisations, le courage peut être requis pour permettre à un responsable de dépasser de manière consistante la peur pour, par exemple, défendre le droit des autres, redéployer ou licencier les employés incompétents, agir dans des projets opportuns en dépit des risques encourus, etc.

La personne courageuse doit être différentiée et du peureux et de l'imprudent. La personne peureuse exagère les risques et les dangers. La personne imprudente est, au contraire, insensible aux risques et dangers. Aussi, être courageux ne signifie nullement qu'un responsable ne revient jamais sur ses décisions ou devant le danger, ou qu'il n'assume jamais un risque, mais plutôt qu'il juge de manière consistante les situations. La personne courageuse est patiente face aux obstacles et aux situations difficiles.

La maîtrise de soi (appelée aussi tempérance ou discipline) : C'est l'habitude de contrôler nos tendances à la paresse, à la colère, à la suffisance, aux retards, et au manque d'enthousiasme dans l'accomplissement de nos responsabilités. C'est la vertu permettant la modération des émotions désordonnées du plaisir. Elle permet de surmonter les pressions du favoritisme, de la frugalité, ou des dépenses extravagantes ou de luxe.

La prudence est vue comme la cause, la racine, la mère, la mesure, le précepte, le guide et le prototype de toutes les vertus. L'injustice, la peur et l'immodération vont à l'encontre de la prudence. On ne peut pas être prudent si on n'a pas les autres vertus. Une personne peureuse ne peut pas être prudente. Aussi, si quelqu'un est imprudent, il ne peut prendre des décisions justes basées sur les vertus du courage ou de la justice. Il y a interdépendance entre les vertus cardinales.

Toutes les autres vertus sont reliées aux quatre vertus cardinales : la prudence (reliée à la compréhension, docilité, etc.), la justice (reliée à l'ordre, la loyauté, etc.), le courage (relié à la patience, persévérance, constance, etc.), et la maîtrise de soi (reliée à la sobriété, abstinence, modestie, etc.).

En raison de l'interconnexion des vertus, une amélioration dans l'une donne lieu à des améliorations dans les autres, et une régression dans l'une donne lieu à des régressions dans les autres.

Le leadership éthique

Aujourd'hui la plus grande responsabilité du leader algérien est de créer, au sein de l'organisation, une atmosphère de travail caractérisée par l'empathie et la confiance, favorisant le développement et l'épanouissement des personnes, et ou les gens sont traités avec respect et dignité.

Principes du leadership éthique

Il existe quatre principes permettant le développement d'un leadership éthique :

1/ Le respect des autres ? Les leaders éthiques traitent les autres avec dignité et respect. Ce respect se matérialise par le biais de la modestie, l'empathie, l'écoute active, et la tolérance pour les points de vue différents.

2/ Servir les autres ? Les leaders éthiques éprouvent la satisfaction quand ils servent les autres. Le service pour les autres se matérialise par les actions telles que : construire des équipes de travail, devenir mentor, rendre les autres puissants.

3/ La justice pour les autres ? La justice fait partie intégrante des décisions des leaders éthiques. Ceci implique de traiter les autres, équitablement, et de la même manière.

4/ L'honnêteté vis-à-vis des autres ? L'honnêteté implique d'être ouvert avec les autres, par l'expression de nos pensées et notre réalité. Ce qui sous-entend que les croyances, les pensées, les paroles ou les discours sont consistants avec les actes.

Conclusion et recommandation

Les activités de management et d'administration sont dans leur essence des tâches éthiques. Une mauvaise gouvernance publique constitue une réelle menace pour le futur de toute organisation et de toute Nation. Au contraire, avec une gouvernance efficace, fondée sur les valeurs d'intégrité et de confiance, les organisations acquièrent l'avantage compétitif en instaurant la loyauté parmi les employés et les clients.

Une gouvernance efficiente peut devenir une réalité par l'adoption de principes et de bonnes pratiques. S'agissant, tout particulièrement, des entreprises économiques, bien sûr le profit financier constitue leur raison d'être, toutefois, la recherche du profit doit rester dans les limites de l'éthique.

Les institutions et entreprises doivent adopter des politiques intégrant la protection de l'environnement, de dénonciation des mauvaises pratiques, des sessions de qualification en éthique, etc. Ces politiques aident à développer une bonne image ou réputation de l'organisation, à gagner la loyauté et la confiance des publics et à doper l'engagement des employés. Aussi, les organisations publiques, en Algérie, devraient prendre nombre d'actions pour cultiver des comportements éthiques parmi leurs employés. A cet égard, on peut citer :

La morale et l'éthique devraient constituer un critère fondamental, lors de la désignation de tout responsable et du recrutement des employées.

Les organisations devraient rédiger un code de conduite éthique, à respecter par tous, et surtout par les responsables. Les objectifs à atteindre dans l'organisation devraient, toujours, être tangibles et réalistes. Les objectifs clairs réduisent les ambiguïtés et motivent les employés à faire les choses bien.

Les organisations doivent suivre de très près les comportements éthiques de leurs employés, et surtout les récompenser et non pas les dissuader. Des formations en «gouvernance et éthique» devraient être dispensées régulièrement au profit des responsables et employés.

Bibliographie :

S. Arjoon, Corporate governance : An ethical perspective, Journal of business ethics 61, 1996.

A. Brink, Corporate governance and business ethics, Springer 2011.

Chao-Chun Chen and Yueh-Ting Lee, Leadership and management in China, Cambridge university press 2008.

James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Leadership : The challenge, John Wiley and Sons 2002.