1ère partie



On m'a toujours enseigné que si le succès est au rendez-vous, cela supposait que les conditions nécessaires et suffisantes étaient réunies.

Quelles sont donc les causes principales du faible niveau de compétitivité de notre économie agricole au demeurant fortement subventionnée ?

Pour répondre à cette question, la pertinence nous invite à contraster notre système agricole archaïque au modèle compétitif européen et plus particulièrement français, pour mettre en évidence ses nombreux dysfonctionnements structurels qui handicapent sa performance actuelle et hypothèquent sa pérennité. Si le modèle hexagonale a été choisi, c'est en raison du premier rang qu'occupe la France au niveau continental. Forte de son statut de première puissance agricole européenne, l'ancienne métropole a de nombreuses leçons à nous donner pour peu que l'on sache apprendre à apprendre et apprendre à adapter.

Sans plus tarder, découvrons ses fondements, forces, ressorts, contraintes, mécanismes et surtout les opportunités fabuleuses que nous offre le marché de la CEE.

Nota : Les deux modèles français et algériens seront respectivement désignés par les majuscules (F) et (A) lors des différents parallèles.



Fondements



Coopération agricole : un des piliers de la politique agricole et de l'organisation des marchés

Contrairement aux exploitations agricoles individuelles et collectives [(EAI) et (EAC)] (A), les coopératives (F), créées par les agriculteurs pour organiser solidairement leur approvisionnement et la commercialisation de leur production et se doter ainsi d'une capacité de négociation, ont largement assuré et organisé, sur une base mutualiste, le développement de l'agriculture française. Elles sont donc l'un des piliers de la politique agricole et de l'organisation des marchés.

Pour répondre aux défis de demain, l'ambition de la politique agricole consiste à :

- amener le plus grand nombre d'agriculteurs à la performance nécessaire à la conquête des marchés dans une économie de plus en plus concurrentielle;

- adapter quantitativement et qualitativement la production agricole aux besoins des marchés afin de conforter sa capacité de négociation et sa valorisation face à la concentration croissante, tant de l'amont que de l'aval;

- promouvoir une activité économique vivante sur l'ensemble du territoire et promouvoir le lien entre le produit et son origine;

- privilégier une agriculture fondée sur des exploitations à responsabilité personnelle, qu'elles soient familiales ou sociétaires;

- encourager l'installation des jeunes agriculteurs en facilitant leur accès aux moyens nécessaires à l'exercice de leur métier;

- permettre l'exercice de solidarités internes à la profession agricole.

L'entreprise coopérative qui, depuis son origine, place l'économie au service de l'homme, s'inscrit dans ces choix de politique agricole dont découle un rôle des missions et des contraintes spécifiques.



Fédération de coopératives

Bien qu'inexistant chez nous (A), la France (F) dispose d'un puissant réseau national de coopératives de près 3.800 à collecter, transformer et commercialiser une part importante de la production agricole française. Il existe également 13.000 coopératives de service pour permettre aux agriculteurs une gestion plus performante de leurs exploitations (CUMA, insémination artificielle...).

A titre d'exemple, la Fédération régionale de la coopération agricole en Languedoc-Roussillon (FRCALR : premier réseau agricole et agroalimentaire d'entreprises territoriales qui compte 70.000 adhérents pour un chiffre d'affaires de 2,2 milliards d'euros) représente les coopératives agricoles dans leur intégralité. Elle fédère 480 coopératives, unions, SICA et 580 CUMA qui assurent les fonctions d'approvisionnement, de transformation, de mise en marché et autres services associés pour les différents secteurs d'activités.

La FRCA LR, membre du réseau national Coop de France, veille à respecter et promouvoir l'éthique de la coopération agricole et ses valeurs fondamentales qui sont :

- L'équité.

- La libre adhésion.

- L'expression démocratique dans une société de personne : un homme, une voix.

- La promotion des femmes et des hommes .

- Le développement durable.

Elle a pour objectifs :

- De représenter et promouvoir les coopératives auprès des organisations professionnelles agricoles, des services de l'Etat, des collectivités territoriales et des instances nationales et européennes.

- Et d'apporter aux coopératives une réponse spécifique à leurs besoins de fonctionnement et développement.



Structure juridique, rôle du conseil d'administration et composition du groupe dirigeant

- Les entreprises coopératives agricoles (F) optent généralement pour une structure juridique de type ?SPA' dont les caractéristiques sont définis selon leurs spécificités [objet social, membres (nombre et droits sociaux), capital (hauteur et structure), constitution (rédaction des statuts et immatriculation au registre de commerce), vie sociale (gestion, contrôle, droits et impôts sur les bénéfices), transformation et dissolution].

- Chaque entreprise coopérative agricole est aussi tenue de définir :

1) Le rôle du conseil d'administration quant aux préparations, prise et contrôle des décisions;

2) L'activité, les pouvoirs et les attributions du conseil d'administration;

3) La nature de l'information demandée par le conseil d'administration.

- Afin d'enregistrer de bonnes performances dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l'entreprise coopérative agricole (F) fait preuve d'une grande capacité d'adaptation et améliore sans cesse son efficacité opérationnelle. Pour ce faire, une composition optimale du groupe dirigeant (degré d'adéquation des compétences aux tâches clés/degré d'engagement des personnes) est recherchée en fonction du décalage qu'on suppose exister entre la cause (le groupe dirigeant et les stratégies qu'il a définies) et l'effet (la performance à court et long termes mesurée en termes de Profit Economique).



Management

Loin d'échapper aux agriculteurs, les coopératives (F), sociétés de personnes, peuvent être considérées comme un modèle de management participatif où les administrateurs constituent la véritable gouvernance d'entreprise.

A la fois sociétaires par le capital souscrit, clients et fournisseurs, les agriculteurs participent étroitement à la vie de leur entreprise, s'y impliquent financièrement, décident de la stratégie et de la répartition des résultats.



Orientation client

Les entreprises coopératives agricoles (F) élaborent tout d'abord leur séquence de création de valeur, c'est-à-dire l'enchaînement successif du choix de la valeur, de la création de la valeur et de la communication de la valeur.

Elles réussissent par la suite leur triple intégration (grâce à un accompagnement approprié) :

- L'intégration des hommes au sein d'une organisation structurellement créatrice de valeur;

- L'intégration des processus pour repérer ceux apportant de la valeur en fonction du type de stratégie choisie;

- L'intégration du système d'information afin que la couverture de l'ensemble des modules de la gestion d'entreprise et l'accessibilité en temps réel par tous les modules des données puissent concourir à la création de valeur.

Elles ont recours enfin à l'informatique décisionnelle qui permet des traitements souples multidimensionnels. Elles disposent de ce fait d'une information transparente qui circule dans les deux sens de la hiérarchie, ce qui accroît la réactivité (meilleure coopération interne et meilleure compétitivité externe), améliore le partage de l'information, et d'une manière générale le système de communication qui sera source de mobilisation des énergies. La transparence découle aussi du fait qu'elles (les coopératives) ne changent pas la permanence des règles du jeu et donc les indicateurs. L'information, matière première à la portée du plus grand nombre, permet la préparation et le contrôle de la stratégie avec et pour les intéressés.

Grâce aux nouvelles orientations «Utilisateurs/Données/Clients», cette information procure, si elle est partagée avec les acteurs de l'entreprise, un avantage compétitif sous forme de rente d'information.

Les entreprises coopératives (F) adoptent naturellement une vision transversale par processus pour se rapprocher plus de leur finalité qui est celle de «vendre» des «produits» à leurs «clients».



Accompagnement



Projet Stratégique

La FRCA LR réalise des missions d'accompagnement et de formation au bénéfice des sociétés coopératives de la région.

Les actions proposées par la FRCA LR concernent principalement l'accompagnement des dirigeants dans l'élaboration de leur projet stratégique.

L'objectif est ainsi de proposer une palette d'outils d'accompagnement, à destination des structures et des dirigeants, dans le but de consolider les projets stratégiques collectifs et d'optimiser les rapprochements entre les structures.

Les actions se divisent ainsi en deux axes d'accompagnement:

1) Les actions d'accompagnement stratégique des coopératives dans le cadre du contrat de filière.

2) Les actions de développement des ressources humaines accompagnées par les services régionaux de la formation professionnelle et de l'économie rurale, touristique et littorale.

L'élément fondateur de la démarche réside dans une réflexion approfondie sur la prospective stratégique des coopératives autour de plusieurs outils :

- ateliers d'échanges d'expérience,

- formations à la démarche de prospective stratégique,

- coaching des dirigeants,

- animation des conseils d'administration,

- sensibilisation des dirigeants au projet stratégique sous forme d'ateliers ou de journées de formation.



Contrat de filière

Un contrat de filière est la mise en oeuvre d'une stratégie collective. Il est construit comme un projet d'entreprise avec une direction, une cohérence et une adhésion puis une coordination des efforts collectifs techniques, scientifiques et financiers. Il doit être resserré sur quelques actions pour être plus fort et mobilisateur. On attend généralement d'un contrat de filière qu'il ait un effet amplificateur sur les projets des entreprises elles-mêmes.

Les axes stratégiques du 1er Contrat de filière agroalimentaire régional :

Il a pour vocation à mobiliser les entreprises et mutualiser les moyens et compétences autour de l'axe stratégique majeur, la reconquête du lien avec le consommateur, base de l'indépendance stratégique et de la maîtrise de l'aval. Cette stratégie se décline en trois priorités :

Axe 1 : La reconquête des marchés de proximité :

Celle-ci passe par le renforcement de l'image des produits et l'affirmation de l'image industrielle régionale.

Axe 2 : La différenciation de l'offre et de l'accroissement de la valeur ajoutée des productions régionales:

Il s'agit de développer et de promouvoir des produits différenciés, présentant un avantage concurrentiel fort, notamment par la mise en avant des avantages nutritionnels des produits régionaux, l'appui à l'innovation-produit et la valorisation gastronomique des produits et recettes.

Axe 3 : Le renforcement et la pérennité des entreprises :

Le contrat de filière doit permettre d'améliorer la performance des entreprises régionales, autant dans leur dimension économique, que sociale et environnementale.



Révision Légale

Depuis plus de 40 ans, la Révision concourt à la prévention des risques économiques et juridiques auxquels peuvent être confrontées les coopératives, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité.

La Révision légale, qui ne peut être réalisée que par une Fédération agréée pour ce type d'activité, est obligatoire dans 3 cas bien précis :

- la coopérative s'est donnée la possibilité de réaliser des opérations avec des tiers non associés en dérogeant à l'exclusivisme ;

- la coopérative procède à la revalorisation de son capital social (rapprochements ou fusions, par exemple);

- la coopérative fusionne avec une ou plusieurs autre(s) coopérative(s)

La Révision, dont le contenu est défini par une recommandation de l'Association nationale de la Révision (ANR), validée par le ministère de l'Agriculture, consiste à faire une analyse du fonctionnement de la coopérative dans tous ses aspects (droit coopératif, comptabilité, gestion, fiscalité, analyse économique et financière) afin d'en dégager une appréciation critique permettant aux dirigeants d'améliorer les performances de leur gestion. Elle vise ainsi à faciliter l'insertion des coopératives dans l'économie moderne tout en renforçant le respect des principes qui sont leurs raisons d'être.

Il s'agit donc d'une mission qui va bien au-delà de la seule certification des comptes et qui en constitue un efficace complément.

En Languedoc-Roussillon, c'est la Fédération de révision sud-est qui est habilitée à intervenir sur le territoire régional.



Développement



Charte régionale de développement durable

La nécessité d'une charte régionale de progrès se fait ressentir pour :

- S'inscrire dans le développement durable;

- Favoriser les critères bien-être, nutrition, santé;

- Optimiser l'utilisation de l'énergie et de l'eau;

- Avoir recours à des énergies renouvelables;

- Motiver l'ensemble des salariés autour d'un projet;

- Disposer d'un outil de communication grand public et bénéficier d'actions de valorisation et de promotion des entreprises coopératives.



A suivre



(*) Directeur général de la Coopérative agricole ?Oasis du bonheur'

(**) Directeur général de la Fédération régionale de la Coopération agricole en Languedoc-Roussillon