Dynamique de création de valeur et dynamiques de transformation

La compréhension de tout l'engagement en temps nécessaire à l'établissement de pratiques de gouvernance appropriées constitue souvent le plus gros défi auquel sont confrontées les entreprises fermées qui se préparent à la transformation en entreprise ouverte. Alors que les dirigeants sont absorbés par la gestion des activités courantes, ils peuvent rapidement prendre du retard en ce qui a trait à l'établissement des processus de gouvernance internes nécessaires pour soutenir l'organisation.

Pour aboutir à une performance économique durable, les dynamiques aussi bien internes qu'externes doivent être comprises et maîtrisées, les activités "mainstream" analysées, optimisées et renforcées, les opportunités (qu'offre notre période de changements profonds) saisies et la stratégie de conquête de marchés minutieusement élaborée et intelligemment mise en œuvre.

La construction de modèles économiques solides, structurés autour d'actifs-clés réels et de dynamiques de création de valeur sera une étape décisive tant pour faire le point sur l'importance de l'animation managériale que sur les compétences collectives requises compte tenu du contexte.

Outre le fait que les DRH devront vendre l'idée selon laquelle le partage du savoir permet de passer d'une compétence individuelle à une compétence collective, la compréhension des dynamiques de transformation, leurs diverses formes et clés de succès et leurs impacts sur la capacité à créer de la valeur s'avèrera aussi indispensable que l'établissement de pratiques managériales favorisant durablement cette même création (de valeur).

On notera que la participation des RH au processus de changement dicté par la stratégie est soumise au principe d'obligation de résultat. Traduisible en termes de valorisation en actions, il constituera l'ultime unité de mesure de la réussite de l'opération. Et c'est sur ce point justement qu'il faut insister étant donné que l'actionnariat salarié constitue une motivation supplémentaire pour le salarié.

Or pour que l'action sur la création de valeur financière soit la plus immédiate, il faut innover dans les systèmes de rétribution. Et si toute la difficulté réside dans l'évaluation de la performance, il n'en demeure pas moins qu'elle représente la base sur laquelle il sera possible d'évoluer d'une attitude égalitaire à une attitude équitable.

Théorie des ressources et analyse de la performance Théorie des ressources

Actuellement, il est de plus en plus fréquent d'affirmer que le capital humain et intellectuel est la principale source d'avantage concurrentiel. Dans cette perspective, la théorie des ressources constitue un cadre conceptuel essentiel pour comprendre comment les processus RH génèrent un avantage concurrentiel susceptible de créer de la valeur.

La théorie des ressources cherche à expliquer la performance de la firme par les ressources de l'entreprise et leur mise en œuvre qui constitue la compétence spécifique de la firme. Il y a un consensus pour considérer les RH comme la source d'avantage concurrentiel durable et les compétences des salariés sont l'une des ressources fondamentales de l'entreprise : elles sont incluses dans les ressources humaines pour Barney (1991), elles font implicitement partie des ressources organisationnelles pour Grant (1991), et elles sont un des éléments constitutifs de la compétence de l'entreprise pour Azoulay et Weinstein (2000). Cependant, les RH ne sont source d'avantage concurrentiel que si des pratiques de GRH sont mises en place dans les entreprises (Wright et al., 1994).

Deux approches sont à distinguer pour préciser le poids que possède la fonction RH dans la création de la valeur : l'approche processus et l'approche relative au positionnement stratégique. En partant de la théorie des ressources et la théorie institutionnelle, Amit et Belcourt (1999) donnent une définition des processus RH en insistant notamment sur leur ancrage dans la culture et les normes sociales de l'entreprise tout en s'inscrivant dans des mécanismes dynamiques et spécifiques pour attirer, socialiser, motiver, évaluer et récompenser le personnel. Le caractère dynamique des processus RH intègre l'idée de leur évolution et de leur modification permanente pour influencer et s'adapter à la stratégie. Dans la lignée de la théorie des ressources, il est de plus en plus admis qu'un avantage concurrentiel par les RH ne se laisse pas facilement comprendre ni imiter (d'Arcimoles, 2001).          Il tient plus à la nature du capital humain qu'aux pratiques RH plus facilement connues et imitables.

Ainsi, Besseyres des Horts (2002) défend la thèse selon laquelle il n'y a pas de relation directe entre les processus RH et la création de valeur mais plutôt une relation médiatisée par le développement préalable d'un avantage concurrentiel construit sur des processus RH qui ont les caractéristiques de ressources valorisantes, spécifiques, non imitables, et non substituables.

GRH et performance

L'erreur à ne pas commettre consiste à envisager la GRH comme une énième fonction "support" aux activités "business" de l'organisation. Or, en changeant cette vision passéiste, on s'aperçoit qu'elle peut être considérée à juste titre comme porteuse d'une contribution spécifique (au même titre que les Achats, la Finance ou la Comptabilité).

Afin de garantir ce passage d'un rôle de support traditionnel à un rôle de contributeur innovant (on parlera de "valorisation du capital humain"), l'objectif sera de focaliser et de mettre en adéquation la fonction RH avec les résultats de l'entreprise et non plus seulement avec ses activités.

Ainsi, en analysant les ressorts du business de l'entreprise, la DRH sera en mesure de définir et d'aligner les moyens nécessaires (stratégie, processus, organisation et compétences nécessaires) à la réalisation des objectifs de performance définis par l'entreprise et la GRH constituera un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs organisationnels.

Il existe aujourd'hui un large consensus quant à l'importance que jouent les hommes (en tant que ressources proprement dites) dans le processus de création de valeur par l'entreprise. Les éléments de GRH les plus créateurs de valeur sont les plans de formation ambitieux, les modes de rémunération incitatifs et le système d'intégration des collaborateurs. On trouve ensuite la gestion des compétences, l'évaluation du manager en fonction de sa GRH, ainsi que le développement de la mobilité interne.

Le témoignage des plus grands spécialistes met en lumière un lien de causalité évident entre le capital humain et la performance générée par l'entreprise. Le capital humain n'est effectivement créateur de valeur que s'il s'inscrit dans une dynamique vertueuse de changement, notamment lors d'un projet (SIRH) comme nous allons le voir par la suite. Un accompagnement de l'ensemble des collaborateurs (souci de cohésion), à commencer par les managers, tout au long d'étapes décisives et progressives que constitue la courbe de changement s'avère indispensable. Chacun est tenu d'agir de concert avec les autres et d'aller dans une direction commune (souci de cohérence).

Transformer la fonction RH en menant la conduite du changement à tous les niveaux hiérarchiques devient donc la priorité de l'heure des entreprises attentives à viser l'excellence vis-à-vis des clients et surtout soucieuses à devenir les "championnes des salariés", c'est-à-dire des entités qui développent la notion d'engagement et de motivation des salariés vers la performance.

Il est à noter que la littérature scientifique propose plusieurs approches théoriques pour tenter d'expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de la firme. Arcand et al. (2002) précisent que cette littérature contient trois approches principales, à savoir les logiques de contingence, configurationnelle et universaliste des RH.

L'approche de contingence postule que les activités de GRH n'ont d'effets réels sur la performance organisationnelle que lorsque ces dernières sont correctement alignées sur la stratégie de l'organisation (arrimage externe).

Par ailleurs, l'approche universaliste reconnaît qu'il existerait un certain nombre d'activités ou pratiques RH qui, indépendamment du contexte organisationnel, auraient une incidence positive sur le niveau de performance de la firme.

Enfin, l'approche configurationnelle des ressources humaines reconnaît deux hypothèses fondamentales. D'une part, la GRH n'a de réels effets sur la performance organisationnelle que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques RH (arrimage interne).    Lorsque les pratiques liées à un système de GRH présentent une forte cohérence interne ou une forte complémentarité entre elles, l'effet global de ce système sera, pour l'organisation, plus important que la somme des effets individuels que chaque pratique aurait engendrée (effet synergique des pratiques). D'autre part, l'effet potentiel du système de GRH sur le niveau de performance organisationnel sera d'autant plus important s'il est en mesure de s'harmoniser (arrimage externe) aux principales caractéristiques de l'organisation telle que la stratégie par exemple. Une GRH efficace trouve donc sa véritable dimension dans la mesure où les organisations, les acteurs et les pratiques managériales sont nécessaires pour expliquer la construction intellectuelle et concrète de l'action et des régulations.

GRH et croissance de la valeur actionnariale

Les principaux contributeurs et bénéficiaires de la création de valeur au sein d'une entreprise sont traditionnellement incarnés par les actionnaires, les clients et les équipes managériales. Néanmoins, cette vision très "financière" de la création de valeur tend à être nuancée par une réalité d'entreprise intégrant l'apport de nouveaux contributeurs tels que la fonction RH.

En effet, quel que soit le secteur d'activité audité, de nombreuses études et observations menées par les DRH démontrent le lien entre la richesse du capital humain et le niveau de rendement pour les actionnaires.

Il est donc clair dans ces conditions que la FRH, traditionnellement partenaire de la direction et pôle social pour le salarié, va devoir, tout en affirmant la responsabilité sociale des dirigeants, contribuer à la création de richesse et à la performance de l'organisation par la mise en œuvre et le suivi de toute activité de nature à produire une efficacité optimale de la part des individus et de l'organisation.

Malgré la diversité de leurs approches, les spécialistes s'accordent sur un certain nombre de principes, dont la création de valeur qui, en tant qu'objectif prioritaire de l'entreprise mais aussi critère d'évaluation des analystes financiers, met en évidence l'importance stratégique des programmes créateurs de richesse appliqués en GRH. Parallèlement, l'environnement économique actuel de mondialisation, de progrès technologiques et informatiques incessants, favorise l'émergence d'un capitalisme patrimonial qui donne le pouvoir aux actionnaires et aux consommateurs.

Dans un tel environnement, la nécessité de réduction des coûts ou la pression des marchés financiers, peut, dans la pratique, entraîner la GRH vers des comportements support dans des planifications de gains à court terme mais préjudiciables à plus longue échéance, au bon fonctionnement de l'organisation.

C'est une des raisons pour lesquelles les objectifs des DRH doivent s'articuler autour de leur adaptation à ce changement d'environnement tout en se donnant arguments et moyens de résister à l'attrait, voire aux injonctions de recours à des solutions à court terme.

Essentielle à cet objectif et conditionnelle à sa réussite, la capacité des acteurs à accepter le changement doit être mesurée et intégrée dans le programme d'accompagnement, afin qu'il soit initié dans un indispensable climat de confiance, a fortiori dans un contexte où le salarié est pour la GRH, un client doublé d'un actionnaire potentiel. Nous sommes donc clairement dans un processus où la qualité et l'efficience de la GRH ont la capacité de faire fructifier le capital humain, au prix d'une véritable transformation organisationnelle dans une perspective de performance et d'efficacité associées à des indicateurs d'évaluation.

Pour ce faire, les NTIC, en déchargeant la FRH de ses tâches techniques et administratives à faible valeur ajoutée, œuvrent en faveur de la mise en place d'une stratégie de développement des RH compatible avec les intérêts de tous les partenaires.

Cette nécessité de réinventer la façon de travailler à partir de l'idée de privilégier une approche stratégique, impose l'identification et le développement des processus RH majoritairement reconnus comme créateurs de valeur que sont la gestion des compétences clés, le développement stratégique des RH, les capacités managériales et de leadership, le management de la connaissance, de la performance, des valeurs et de la culture de l'entreprise.

En résumé, on peut dire que les pratiques de GRH qui affichent le meilleur profit pour les actionnaires sont concentrées sur le recrutement des meilleurs candidats, des rémunérations et des responsabilités bien définies, la collégialité et la souplesse au travail, l'intégrité des communications, ainsi qu'une utilisation avisée du couple poste - compétences.

Au-delà des possibles difficultés de mise en œuvre, il est évident que la capacité d'une firme à attirer, gérer et fidéliser un personnel compétent et motivé est étroitement liée à la performance et l'efficacité de son dispositif RH, d'autant plus que ce potentiel fait désormais partie du capital immatériel (*) des entreprises, reconnu comme déterminant dans leur valorisation, y compris par les commissaires aux comptes.

Dans ce contexte, la FRH, grâce à des outils de gestion tels que plans de formation, modes de rémunération incitatifs, système d'intégration des collaborateurs, gestion des emplois et compétences et autres, fournit les preuves de création de richesse du capital humain. Elle doit parallèlement convaincre qu'elle a utilisé les meilleures pratiques, et s'employer à en fournir une évaluation par le biais d'instruments de mesure, non seulement financiers mais aussi économiques, sociaux et environnementaux.

(*) Le capital immatériel se compose du capital humain, du capital client et du capital organisationnel, auquel participent les nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Selon une étude, le capital immatériel est d'une importance stratégique et constitue un élément décisif de valorisation d'une entreprise de l'avis de 90% des chefs d'entreprise interrogés dans le monde.

Arbitrages entre la valeur à court terme et la valeur à long terme

L'un des apports des sciences de gestion au thème de la valeur est de contribuer à analyser et à traiter les arbitrages. La difficulté de l'arbitrage est telle que le professionnalisme des dirigeants doit être exemplaire. Dans les arbitrages entre la valeur à court terme et la valeur à long terme, par exemple, on trouve plus fondamentalement des tensions entre la logique de l'innovation, du renouvellement des compétences et la logique du confortement de l'exploitation des compétences actuelles. Le rôle du dirigeant est fondamental et ses choix sont déterminants dans la mesure où la création d'un potentiel de création de valeur, et l'investissement dans les capacités de demain, se font inévitablement au détriment de la création actuelle de valeur sur la base des capacités existantes. Des dirigeants compétents permettent l'émergence de pratiques managériales recherchant parfois moins la fixation d'objectifs, d'indicateurs ou de normes, que la construction d'une vision novatrice commune. En effet, c'est la mise en complémentarité et en synergie de cette vision globale avec les visions locales d'acteurs autonomes qui permet de transformer le travail humain en véritable performance collective.

Performance et valeur

Si la nécessité d'innover en matière de pratique RH n'est plus à démontrer, il n'en demeure pas moins que cette innovation ne peut se faire sans le rôle actif et responsable des dirigeants. Ainsi, parmi les autres parties prenantes (PP) (clients, salariés, fournisseurs, etc.) (*) des organisations, le rôle des dirigeants revêt une importance grandissante. Or, si l'on s'appuie sur le fait que le processus de création de valeur reste le même qu'il s'agisse d'activités nouvelles ou d'activités familières, la seule différence réside en fait que dans le premier cas de figure, le processus de création de valeur indique qu'on mise sur des idées, des projets dans des domaines d'activité prometteurs tandis que dans le second cas, la création de la valeur se fait à partir de l'exploitation d'activités classiques mais comptant sur la discipline, la rigueur, la loyauté et le professionnalisme des salariés. Peu importe le cas de figure, les dirigeants sont la PP la plus importante.

La valeur dépend non seulement des anticipations du jugement des clients par le dirigeant, mais aussi surtout des décisions qui vont en découler et de la mise en acte de ces décisions. C'est de la traduction dans les faits de cette anticipation que naissent les produits et les services de l'entreprise. Quant à la performance, elle réside dans les actions qui permettent de concrétiser l'anticipation du jugement des clients par le dirigeant, ses actions se traduisent par la fixation de buts, par la mesure du degré d'accomplissement des objectifs. Performance et valeur sont deux notions indissociables mais sans relation mécanique : une entreprise peut être performante sans pour autant que le marché sanctionne le produit ou le service favorablement et inversement.

(*) " une PP d'une organisation est tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté par la réalisation des objectifs de l'organisation ". L'identification des PP s'effectue selon trois attributs, à savoir le pouvoir d'influence sur l'organisation, la légitimité de sa relation avec l'organisation et l'urgence de la satisfaction de ses exigences par l'organisation.

Un dirigeant doit être conscient de la nécessité de trouver des équilibres entre les intérêts des différentes PP en s'appuyant prioritairement sur un management des ressources humaines de qualité. Il est responsable de cet équilibre et ses compétences l'obligent de ne pas bricoler des compromis de situation avec telle ou telle partie.

Les diverses PP et développement des compétences Rôle des PP dans le management

Le dirigeant est la PP la plus importante dans le sens où il est le seul qui a les facultés et les possibilités permettant l'obtention de la mobilisation des autres PP ainsi que leur adhésion aux objectifs de l'organisation. Il s'agit de préciser que cette importance parmi les autres PP se conjugue avec la responsabilité. La complexité de la notion de la valeur est telle qu'il a besoin, pour agir efficacement, d'une légitimité exemplaire pour réaliser les arbitrages nécessaires sans pour autant remettre en cause la pérennité de l'entreprise. Cette dernière dépend de la capacité de ses dirigeants à créer suffisamment de valeur, richesse ou satisfaction pour ses groupes importants de PP sans favoriser un groupe au détriment des autres (Clarkson, 1995). Les dirigeants, en tant que PP de l'entreprise, jouent un rôle important mais avec une lourde responsabilité.

Le rôle des PP dans le management de l'organisation est fortement mis en évidence par la théorie de la dépendance en ressource et le pouvoir, plus ou moins formalisé de chacune, en souligne le caractère stratégique (Frooman, 1999; Gioia, 1999). La survie et la pérennité d'une organisation dépendent des ressources de son environnement. La dépendance de l'organisation vis-à-vis des PP est fonction de leur essentialité pour le fonctionnement de l'organisation, leur degré de pouvoir sur l'organisation et la rareté de la ressource qu'elles constituent. Dans cette approche, les organisations sont une coalition d'intérêts variés influencée par les acteurs qui contrôlent les ressources critiques et retiennent l'attention des dirigeants (Cyert et March, 1963 ; Pfeffer et Salancik, 1978). La firme est perçue en tant que nœud de contrats entre les autres PP et les dirigeants considérés comme l'organe central chargé de concilier les divers intérêts (Hill et Jones, 1992). Le dirigeant joue un rôle important, il est un modérateur essentiel de la relation qui lie l'entreprise aux PP.

Un management professionnel doit se rendre compte des attentes de tous les acteurs composant son environnement. Même s'il est difficile de les satisfaire tous et au même moment, il doit préserver sa légitimité. Cette légitimité est la seule capable de lui assurer une certaine capacité d'action dans un environnement complexe. Nous pensons qu'une GRH efficace non seulement contribue à cette légitimité mais crée aussi des marges de manœuvres en augmentant les capacités des dirigeants à satisfaire les PP.

Développement des compétences et rapprochement des intérêts des diverses PP

Si les développements en finance se font autour de l'idée de maximisation de la richesse des actionnaires et des notions de valeur financière, économique ou stratégique de l'entreprise, dans le domaine du marketing ou de la stratégie, où l'avantage concurrentiel est défini comme un différentiel de valeur perçu par une clientèle visée et dont l'origine réside dans la maîtrise particulière d'un maillon d'une chaîne de valeur ou de relations entre ces maillons, il n'en reste pas moins que c'est dans la capacité à résoudre les problèmes du client et à satisfaire ses besoins que réside l'apport de valeur de l'entreprise.

Cette idée mérite d'être assimilée par l'ensemble du personnel, quelle que soit leur fonction dans l'entreprise, au point de fonder le principe même de l'identité de cette dernière. Nous pensons que si les dirigeants ont les trois compétences indiquées (*), la fonction RH parviendra à atteindre un tel objectif.

A suivre...

*Consultant en management