Une réflexion sur les conditions de réussite des privatisations dans le cadre des politiques de rééquilibrage entre secteurs public et privé est proposée avec une focalisation sur le cas de la compagnie aérienne Air Algérie.

La démarche de Privatisation du Secteur Public préconisée par les Pouvoirs Publics, annoncée par le Président de la République lors de la récente session ministérielle, s'inscrit dans une logique de rééquilibrage entre Secteur Public et Secteur Privé. Elle répond à une vision associée à un facteur déterminant, mais non exclusive, des politiques publiques visant à procéder à une réforme du fonctionnement du système économique. Il s'agit d'un virage considérable dans la mesure où le désengagement partiel de l'État et la croissance du Secteur Privé impulseront une Révision Globale de la Stratégie de développement de l'économie.

Si les opérations de Privatisation des Entreprises Publiques apparaissent dans ce contexte comme un moyen de repositionner le Secteur Public, elles restent liées à l'application de politiques conformes aux nouveaux objectifs de la stratégie de développement, notamment la recherche d'une plus grande efficacité économique et la recherche d'une intégration à l'économie mondiale.

L'inadéquation entre le caractère structurel de l'expansion du Secteur Public, notamment sur le plan des programmes d'investissement et des créations d'emplois, et l'instabilité des ressources financières de l'état, le tarissement des sources de financement sont des éléments contributifs de la fragilisation du système.

Le Secteur Public est accusé de faire peser sur les budgets de l'État un fardeau insupportable et d'utiliser de manière faiblement productive les ressources mise à leur disposition.

L'impossibilité de financer l'expansion désordonnée du Secteur Public a contraint les Autorités à envisager des réformes et accepter des Privatisations.

Les objectifs de l'opération des Privatisations sont de deux ordres :

- Macroéconomique, Réduction des déficits budgétaires

- Microéconomique, Recherche de l'efficacité économique des Entreprises.

Cette réforme repose sur la mise en place de mécanismes du marché et une intégration à l'économie mondiale.

La différence fondamentale entre la privatisation effective et la restructuration se situe sur ce plan de l'engagement financier des actionnaires privés. Dans le cadre de la restructuration ou de la privatisation par contrats de gestion, l'État demeure le principal bailleur de fonds des Entreprises Publiques. A la suite d'une opération de cession ou de la concession d'un bail, les repreneurs privés deviennent financièrement responsables de l'évolution des résultats d'exploitation.

De nombreuses contraintes, à lever par ailleurs pour mettre en œuvre les Politiques de Privatisation, entravent le développement satisfaisant de ces programmes.

- Tout d'abord, la phase de démarrage des opérations de privatisation longue, doit être réduite, du fait de la multiplication des étapes préliminaires telles que la constitution d'organismes spécialisés, la préparation d'un cadre juridique minimal, le recensement et l'audit détaillés des Entreprises Publiques. Peu d'études sur la composition et les performances du Secteur Public, nécessaires par ailleurs, doivent être entreprise pour un meilleur ciblage d'Entreprises à Privatiser.

Cette lenteur s'explique par l'important travail de collecte des données économiques et financières sur plusieurs Entreprises Publiques et par l'organisation détaillée de la procédure de privatisation, tâches respectivement, supposées prise en charge par le CPE. D'une manière générale, diverses options peuvent être retenues en ce qui concerne la constitution des organismes chargés de mettre en œuvre les opérations de privatisation. Deux options principales peuvent être retenues : l'une sera représentée par la formation de commissions spécifiques, soit «autonomes», soit au niveau Ministériel, l'autre tend à minimiser la bureaucratisation de la procédure en promouvant des décisions ad hoc ou décentralisées

- Une seconde série de contraintes ne ralentit pas seulement le développement du programme de privatisation, elle en réduit aussi les effets positifs recherchés. Ainsi, le manque de repreneurs locaux disposant de ressources financières suffisantes, le nombre élevé d'Entreprises Publiques peu attractives, le faible degré de concurrence interne, l'étroitesse, voire l'absence de marchés financiers, constituent autant de facteurs de blocage. De même, les difficultés d'évaluation et de fixation du prix des actifs publics lors de leur cession ne permettent pas à l'État d'en tirer des revenus satisfaisants. Compte-tenu de ces contraintes et des limitations qu'elles font peser sur l'impact du processus de privatisation, une reformulation réaliste de ses objectifs et de ses moyens apparaît plus que jamais nécessaire.

- L'Incertitude constitue un troisième obstacle majeur aux processus de Privatisation. Les candidats potentiels, locaux ou étrangers, à la reprise d'Entreprises Publiques adoptent en effet une attitude prudente devant une double incertitude. La première concerne l'Entreprise privatisable elle-même. Le caractère fragmentaire des informations financières disponibles ne permet pas d'évaluer, de manière satisfaisante, l'actif net des Entreprises Publiques. Cette lacune est particulièrement grave dans la mesure où de nombreuses entreprises publiques enregistrent des niveaux d'endettement exceptionnellement élevés (le financement des investissements est le plus souvent effectué par emprunts bancaires plutôt que sur fonds propres). L'endettement préexistant est en effet perçu par l'investisseur privé comme un facteur de fragilisation de l'Entreprise du fait de sa plus grande vulnérabilité aux fluctuations des taux d'intérêt ? qui détermineront le montant des frais financiers ? et d'un ratio dettes/fonds propres défavorable à l'obtention de nouveaux prêts pour financer la croissance et la modernisation de l'Entreprise. Les Repreneurs Privés potentiels sont en conséquence incités à la prudence. L'amélioration des informations sur les Entreprises privatisables paraît donc être une condition essentielle de la Réalisation d'Opérations de Privatisation.

- L'Incertitude politique et économique accentue la défiance des agents privés. Des garanties insuffisantes proposées pour la jouissance des droits de propriété, des anticipations pessimistes concernant la poursuite des programmes de stabilisation et d'ajustement structurel, mais surtout des perspectives de croissance défavorables.

Air Algérie serait probablement concernée par cette opération.

Il faut rappeler qu'Air Algérie ne jouit pas d'une situation remarquable pour s'inscrire dans cette démarche de Privatisation, à l'heure actuelle du moins, mais offre une option viable pour ses activités connexes, filialisées, Maintenance technique, Catering et Handling et la Compagnie Régionale de Transport Domestique. Elles représentent une option stratégique importante pour la Compagnie.

La création du « Groupe Air Algérie » n'est pas un simple réaménagement de son organisation. C'est au contraire, une Décision Stratégique Majeure qui est supposée donner à la Compagnie les meilleures chances pour faire de la performance, c'est-à-dire :

? Améliorer sa compétitivité globale par la réduction des charges (l'élimination des sources d'inefficacité) et l'accroissement de ses produits.

? Manœuvrer efficacement face à la compétition, disposer d'une marge économique suffisamment importante pour faire face au développement de la concurrence.

? Rechercher des partenariats et offrir l'ouverture du capital de ces unités.

Air Algérie connait des limitations de plusieurs ordres essentiellement Commerciale et Règlementaire, pouvant conduire à limiter la portée de la privation, surmontables par ailleurs.

- Le remboursement de l'emprunt, lié à la nouvelle acquisition flotte,

- L'inadéquation des réseaux et le manque de rentabilité lié à une politique tarifaire imposée et inadaptée sur les routes domestiques,

- La dérive de certains postes de charges exogènes à la compagnie tels que le carburant, les assurances, la crise sanitaire et économique fragilisant les ressources de la compagnie.

- Ajouté à cela les implications liées à la libéralisation plus poussée de l'Activité Transport Aérien. En effet deux Entreprises Publiques (EGSA, Tassili Airlines, Swissport) sont autorisées à investir des activités détenues jusque-là par Air Algérie, créant paradoxalement une concurrence entre ces Entreprises. Cette concurrence risque à très court terme de voir disparaître des entités dont les répercutions seront très coûteuses. De plus cette solution offrira des marges de manœuvre importantes aux concurrents directs d'Air Algérie

- La situation, avant pandémie, s'est encore détériorée avec l'ouverture du marché du Transport Aérien. A son tour, le Réseau International jadis bénéficiaire, a connu un recul et les marges dégagées se sont considérablement érodées. En effet les raisons de ce recul sont attribuables essentiellement à cette concurrence débridée affectant les Performances de la Compagnie, car elle a été mise dans l'obligation de s'aligner systématiquement sur les Pratiques Commerciales en vigueur (réductions tarifaires, surdimensionnement de l'offre, etc..).

- Le retard dans la mise en œuvre de l'opération de filialisation. AIR ALGERIE a créé conformément à la résolution de l'A.G.E.X. du 26 mars 2005, 4 filiales sous forme de Sociétés par Actions au capital de 10 Millions dinars chacune, pour les Activités Maintenance, Catering, Cargo et Lignes Intérieures. Des perspectives de Partenariats sont envisagées par la Compagnie dans le domaine de la Maintenance Aéronautique, du Catering et du Handling, une option pour l'ouverture de leur capital.

- La Crise Sanitaire et Économique Générale, réduisent les opportunités d'affaires et limitent la portée de l'opération de Privatisation.

Plusieurs scénarios pour l'ouverture du Capital de la Compagnie qui doit cibler dans une première étape les Activités Connexes candidates à la Privatisation.

La Maintenance. le Catering, le Handling et la Compagnie Régionale Domestique, non encore lancée, prévue par ailleurs dans le cadre de la Réorganisation de la Compagnie Air Algérie. Ce choix répond à l'impossibilité d'une Privatisation de la Compagnie Air Algérie dans sa globalité, du fait de l'insuffisance de moyens financiers à la disposition du Secteur Privé local et de la prudence des Investisseurs étrangers.

Trois questions fondamentales seront posées pour l'Ouverture du Capital de ces entités :

1. Quel mécanisme devrait être utilisé ? Introduction en bourse et placement auprès d'investisseur privé !!!

2. Quels partenaires Air Algérie devrait?elle considérer/rechercher ; Actionnariat salarié, Partenaires stratégiques, Partenaires financiers/contributeurs (Institutions, Publics) !!!

3. Quel capital (émissions de nouvelles actions) !!!

- Actionnariat Salarié :

- Stratégie très utilisée par les Compagnies Aériennes afin d'accroître le Capital, de reconnaître le mérite, et de s'assurer de motiver le personnel,

- L'attribution gratuite d'Actions au personnel est recommandée dans le cas d'Air Algérie

- Partenaires Financiers : Un Partenaire financier est une Entreprise ou un Investisseur n'étant pas présent dans le Secteur Aéronautique ou des compagnies aériennes (pas de synergie opérationnelle), par exemple des banques, des fonds d'investissements, des compagnies d'assurance...

Air Algérie devrait étudier la participation potentielle d'un certain nombre d'investisseurs, soit des fonds internationaux, ou des Compagnies Algériennes.

Cependant, s'il n'y a pas, ou si le niveau de fonds en Algérie est insuffisant, le Gouvernement pourrait être amené à envisager la possibilité d'ouvrir l'investissement à des Partenaires financiers d'autres Pays. Ceci pourrait être limité par la contrainte actuelle du niveau de participation par une Compagnie étrangère.

Partenaires Stratégiques

-Un Partenaire Stratégique est une Compagnie Aérienne, ou un groupe qui peut générer des synergies à partir des activités d'Air Algérie et apporter du savoir-faire, en assurant qu'il y ait un alignement des activités et qui peut participer à la Gouvernance de l'Entreprise

- Les Partenaires Stratégiques les plus avantageux pour Air Algérie pourraient être :

- Des Compagnies Aériennes d'Europe du Sud

- Les Entreprises Algériennes peuvent éventuellement être également considéré comme un partenaire stratégique.

État Algérien

- L'État Algérien peut choisir entre plusieurs options sur la part qu'il souhaite conserver à l'issue de l'augmentation du capital. Cependant, on peut définir un certain nombre de règles. Par exemple, l'Etat algérien devra conserver une part clairement majoritaire du Capital dans le court et moyen terme afin de maintenir la stabilité de l'Entreprise, pouvoir s'assurer du succès de la mise à niveau et maximiser la valeur de l'entreprise dans le long terme.

Une introduction en bourse paraît relativement difficile dans le court terme pour Air Algérie. Une augmentation du capital d'Air Algérie est la meilleure option

- Faisabilité de la transaction - Intérêt des investisseurs :

- Ce type de transaction permet à Air Algérie d'expliquer son business plan et ainsi d'augmenter son attrait pour des investisseurs

La négociation en direct permet de discuter des plans de développement de la Compagnie

- Gains financiers et autres avantages attendus par AH : Admission négociée d'un partenaire dans la compagnie

Les fonds levés permettent à Air Algérie d'obtenir des financements pour son plan d'investissements

- Avantages pour les Acteurs ayant des intérêts dans la Compagnie et les Partenaires Potentiels

La stabilité de l'actionnariat permettra une transition douce vers les pratiques observées dans les sociétés privées et poussera à davantage de professionnalisme.

Les Accords entre les Compagnies Actionnaires et Air Algérie déboucheront sur une croissance de la valeur de l'Entreprise et une exposition aux meilleures pratiques.

Une data room devra être mise en place pour fournir aux investisseurs une information précise.

- Complexité de l'opération : De bons négociateurs sont requis pour aboutir à un accord gagnant-gagnant.

- D'autres soutiens pourraient être nécessaires pour obtenir une bonne position dans la négociation

Décisions les plus indiquées pour Air Algérie

1. Quels partenaires :

- Court terme : Partenariat mélangé, qui exploite les avantages des différents Actionnaires

- Les salariés d'Air Algérie :

- Un ou plusieurs Partenaires financiers :

- L'Entreprise Algérienne pourrait être un Partenaire financier dans le court terme

- Une autre possibilité pourrait être des fonds internationaux, notamment des fonds spécialisés dans le secteur aérien.

- Long terme

- Une ou deux Compagnies spécialisées

- Examiner la possibilité d'inclure le grand public

2. Quel mécanisme :

- Court terme : Placement privé d'actions auprès d'investisseurs sélectionnés

Salariés d'Air Algérie (entités candidates à la Privatisation) à travers une distribution gratuite d'actions

- Long terme : Explorer la possibilité d'une introduction en bourse, à condition que le Marché boursier Algérien se développe, et que les perspectives et l'environnement (Air Algérie et le reste du secteur aérien) soient plus positives.

Quel capital

- Court terme : Émission de nouvelles actions pour s'assurer que le capital reste dans Air Algérie au lieu de revenir à l'actionnaire

- Long terme : A définir - Dépendra du timing et de la situation

Combien ?

- Ouvrir le capital d'Air Algérie pour lever les fonds appropriés

- Prévoir les investissements nécessaires pour assurer la mise à niveau rapide

- Long terme : Possibilité d'utiliser une « golden Share » jusqu'à ce que la compagnie soit stable dans le cas ou la participation de l'État descendrait dans le long terme au-dessous de 51%. A l'issue d'une opération de cession portant sur 51 pour cent du capital, l'État demeure souvent l'actionnaire de référence et conserve in fine le contrôle effectif de l'Entreprise, ceci est notamment le cas lorsqu'après une offre publique de vente,

L'État algérien devra prendre en compte

les intérêts des différents acteurs :

? Il n'y a pas de solution unique pour ouvrir le capital d'une Compagnie Publique, et/ou pour finalement la Privatiser complètement. Différentes méthodes ont été employées par les États pour réaliser de telles ouvertures de capital et définir leur rôle dans une Compagnie partiellement privatisée

? L'analyse des exemples dans le Secteur Aérien montre un éventail large d'options pour l'actionnariat et des niveaux d'implication variés des États dans la direction au jour le jour des compagnies.

? L'État algérien peut choisir entre plusieurs options mais doit fixer la part du capital des unités candidates d'Air Algérie qu'il souhaite conserver à l'issue de l'opération envisagée actuellement. On peut proposer un certain nombre de grandes règles :

? Entre 10 à 20% pourraient être proposés à une Entreprise Algérienne, ce qui permettrait de satisfaire les besoins financiers à court terme d'Air Algérie

? 5 % du capital d'Air Algérie pourraient être réservés aux salariés

? De nouveau, 15% à 25% du capital des entités d'Air Algérie pourraient être proposés à d'autres investisseurs stratégiques ou financiers

? En raison du risque d'interférences non-financières dans les décisions de Gestion de la Compagnie (compagnie régionale à mettre en place conformément aux décisions de Réorganisation de la Compagnie), comme par exemple continuer à assurer des liaisons non rentables vers le Sud, l'État devra s'engager à suivre les «règles du jeu» économique pour justifier la participation de ces investisseurs

? Conserver seulement une participation minoritaire ou même réaliser une Privatisation Totale, pourrait être l'objectif à long terme de l'État

Des étapes importantes doivent être lancées au plan de la compagne

Air Algérie :

- L'achèvement des opérations de filialisation

- L'assainissement des comptes des entités filialisées

- L'établissement des bilans d'ouverture validé par les commissaires aux comptes

- L'identification des stratégies de mise à niveau de ces unités

- La définition d'un Plan d'Affaires, soutenu par une évaluation des entités concernées

La valeur de l?entité s?établit selon trois méthodes differentes:

- Discounted Cash-Flow

- Evaluation patrimoniale

- Evaluation par les ratlos

Ces évaluations correspondent à la valeur sans partenariat explicite. La valeur supplémentaire créée par le partenariat peut ensuite faire l'objet d'une négociation séparée afin de déterminer clairement la valeur créée pour l'unité et la valeur créée pour le Partenaire.

La Valeur Actuelle Nette de l'Entreprise doit être simulée selon différents scénarios construits selon deux dimensions (évolution de marché et mise à niveau opérationnelle). Sur le plan de l'estimation de la valeur des Entreprises Privatisables, l'impossibilité d'apprécier leur rentabilité future du fait des évolutions des coûts de production, des prix de vente et des débouchés pendant et après la phase de libéralisation, s'oppose à la détermination précise d'un prix de cession. Ceci est un inconvénient majeur dans la mesure où l'incertitude concernant la valeur présente et future de l'Entreprise est un facteur d'éviction des repreneurs potentiels.

Au plan de l'Accompagnement du Processus :

L'élaboration d'un Programme de Privatisation est essentielle pour deux raisons : elle assure l'efficacité dans la réalisation des opérations, en particulier leur durée, et elle détermine les procédures devant assurer la transparence et, par suite, le caractère irréprochable de ces opérations. Elle suppose un cadre institutionnel approprié et une sélection précise des «entreprises-cibles» à privatiser.

Le Processus de Privatisation ne s'engage pas avant que la totalité des conditions considérées comme préalables soient remplies. En règle générale, ces conditions sont les suivantes :

i) Création d'un Organe de Privatisation doté d'une personnalité juridique,

ii) Adoption d'une loi ou d'un décret-loi spécifiant les modalités de transfert de propriété au secteur privé,

iii) Adoption de dispositions concernant notamment les litiges éventuels consécutifs aux opérations et la situation des travailleurs des Entreprises Privatisées,

iv) Publication d'une liste distinguant les différentes actions pour chaque Entreprise Publique (privatisation, restructuration, fusion, liquidation...).

L'accomplissement de l'ensemble de ces mesures, et plus particulièrement l'aboutissement des travaux de collecte de l'information sur les Entreprises Publiques, ralentit considérablement le lancement du Processus. En outre, l'exécution du programme repose sur un appareil administratif lourd et nécessite de nombreuses interventions d'organismes de conseil. L'avantage attendu de cette méthode est l'exercice d'un contrôle permanent (absence de privatisations «sauvages», disponibilité de l'information à chaque étape). Pourtant, les procédures les plus minutieusement détaillées n'écartent pas totalement le manque de transparence lorsque des investisseurs étrangers ou nationaux bénéficient de mécanismes de conversion de dettes pour financer les opérations de rachats.

*Docteur D'etat En Aeronautique

Consultant Et Expert International En Aviation Civile

Membre Eminent De L'association Britannique Des Consultants En Aviation Civile

Membre De Chartered Institute Of Transport

Membre De La Royal Aeronautical Society

Membre De Institute Of Management

Membre De Institution Of Highways And Transportation