« Ecrit en Chinois, le mot crise se compose de deux mots : L'un représentantla menace, et l'autre l'opportunité. » J. F. Kennedy.

Pour toute organisation (gouvernement, ministère, entreprise, etc.) la fonction « management de crises » est devenue aujourd'hui critique. A travers le monde, les crises sont devenues la norme et non pas l'exception - la manifestation du Coronavirus à travers le monde représente la crise la plus récente ayant touché l'humanité. En plus de provoquer de dramatiques pertes en vies humaines ainsi que de grandes difficultés dans les sphères tant économiques que financières, les errements en la matière ne manqueront pas d'impacter négativement les publics et les autres parties prenantes.

La présentecontribution se veut opérationnelle, portant sur les meilleurs pratiques en matière de gestion des crises quelconques. Ce n'est pas un travail de recherche, c'est plutôt un travail de synthèse portant sur les meilleures pratiques en la matière. Plus spécifiquement, la contribution décrit lemodèle de management de crises de Timothy Coombs.

Les idées de base en management de crises

Le présent document présente des manières de faire et des pratiques en matière de management de crises pouvant aider à répondre aux diverses menaces qui se posent aujourd'hui à travers le monde en général et à notre grand pays en particulier, et pouvant l'embarrasser au niveau national et international tout en mettant en cause sa réputation, ou plus grave menacer ses fondements et son intégrité.

Le management de crises est le processus par lequel un pays ou une organisation répond à un événement majeur et imprévisible quelconque menaçant le pays ou l'organisation, ses diverses parties prenantes et notamment son public.

Aujourd'hui, à travers le monde, les crises - à l'instar de celle provoquée par le Coronavirus - sont devenues la norme, et non pas l'exception. Elles n'ont pas de limite ni de frontières, elles peuvent survenir n'importe quand, n'importe où, et dans n'importe quel pays. Elles exigent des réponses urgentes. Elles constituent souvent un point tournant dans la vie d'un pays ou d'une organisation.

Une crise n'est souvent ni prévue, ni planifiée. Il existe probablement des signaux faibles annonçant sa future survenance, mais dans le flot des activités opérationnelles normales, elle est passée sous silence.

L'effet le plus pernicieux des crises est qu'elles peuvent affecter négativement le comportement des différents parties prenantes -public, corps spécialisés (corps médical), médias, employés, officiels gouvernementaux et hiérarchiques, membres de groupes ou communautés divers, etc. Ceci constitue le plus grand défi rencontré par les responsables, car il donne généralement lieu à un haut degré d'instabilité pouvant déboucher sur des résultats extrêmement négatifs pour la réputation et la stabilité d'un pays ou d'une institution. Ces résultats peuvent êtres amplifiées par des intentions médiatiques adverses.

Trois éléments caractérisent les crises : elles menacent le pays (l'organisation), elles surviennent par surprise, et elles exigent des délais de réponse/de prise de décisions extrêmement réduits. Elles peuvent donner lieu à plusieurs types de menaces : la sécurité publique, des pertes financières, et enfin la dégradation de la réputation. Une gestion efficace de crises se concentre en premier sur le volet sécurité publique, viennent ensuite le traitement de la réputation et des pertes financières.

Les crises peuvent aboutir à un haut degré de confusion et de chaos, parce qu'il y'a manque d'informations - ou pire, désinformation - au moment où tout le monde en a psychologiquement besoin pour comprendre le quoi, le pourquoi et les effets potentiels de la situation. Il est prouvé qu'une mauvaise communication constitue le premier facteur d'échec en matière de gestion de crises et de recouvrement suite à des désastres - en fait, il n'existe pas d'excellence en gestion de crises sans excellence en communication. En communicant, dans des délais raisonnables, des informations précises et pertinentes aux différentes publics, l'institution en prise avec la crise limitera les conséquences négatives de celle-ci, démontrera qu'elle maitrise la situation, et enfin sauvegardera une réputation ou une image positive d'elle-même.Au tout début, les informations à communiquer peuvent se limiter aux causes et aux effets de la crise, pour évoluer ensuite vers la chronologie des événements, les politiques et procédures mises en œuvre pour répondre à la crise et la mitiger, les mesures prises en vue des enquêtes et du rétablissement de la situation etc.

Les gouvernements ou institutions qui ne communiquent pas efficacement durant une crise poussent les parties prenantes(public, employés, médias, officiels gouvernementaux et hiérarchiques, membres de groupes ou communautés divers, etc.) à s'informer auprès d'autres sources, souvent non crédibles - en l'absence d'information, c'est la désinformation qui prend place.Et cette dernière, ayant la peau dure, s'avère difficile et même impossible à circonscrire après coup, et ainsi continuera à causer des dégâts. De plus, dans leurs actions de communication de crise, les institutions ont tendance à se concentrer sur le public en général, tout en oubliant les publics spécifiques tels que les employés (du secteur de la santé par exemple), les citoyens et clients au sens large, les officiels gouvernementaux et hiérarchiques, les groupes ou communautés diverses, etc. Cette myopie aggrave la crise.

Il prévaut parmi les institutions publiques nationales la fausse idée que les cellules de communication institutionnelle ou de relations publiques s'occupent uniquement de relations médias. Ces cellules, qui sont souvent dirigées par des journalistes et non pas par des leaders appartenant au top management, sont chargées surtout de fournir de l'information, de faire de la publicité, d'organiser des conférences, et de rédiger des communiqués de presse.

En Algérie, les principaux mythes dissuadant l'implantation d'une culture de bonne gestion des crises se résument à :les crises ne peuvent pas êtres planifiées ; elles n'arrivent qu'aux autres,l'organisation est sécurisée et bien gérée ; les crisesse résorbent d'elles-mêmes ; elles sont une fatilité, c'est le prix à payer par les organisations performantes, etc.

Les institutions performantes en matière de gestion de crises se caractérisent par :

Elles ont des relations fortes avec leurs principaux publics (public en général, médias, employés, officiels gouvernementaux et hiérarchiques, membres de groupes ou communautés diverses, etc.).

Elles accordent à leur cellule de relations publiques une grande autonomie de décision et de communication.

Leurs chargés de la communication sont des leaders, travaillant directement avec le premier résponsable de l'institution. Leurs missions ne se limitent pas à préparer des conférences, à rédiger des communiqués, et à jouer le rôle de porte parole. Ils doivent faire parti du premier cercle des responsables ou du top management pour offrir leurs conseils en communication stratégique.

Elles cultivent une culture de communication saine, i.e. effective, ouverte et bi-directionnelles (dialogues et concertations), et non pas défensive et à sens unique.

Les crises amplifient les quatre types de challenges,déjà présents en temps opérationnel normal, à savoir :

Les problèmes de la collaboration : C'est peut-êtrelà le défi le plus nuisible en temps de crises. En ces temps difficiles et complexes, le succès est associé à une réponse de groupe - et non pas à une réponse individuelle -ou la confiance et la diversité des points de vue deviennent les clefs du succès.

La force d'un groupe est directement liée à la diversité des points de vue ou opinions - et même aux désaccords - menant à de meilleures décisions et d'actions. D'un autre coté bien sûr, les membres du groupe doivent se concentrer sur des objectifs communs et travailler étroitement ensemble pour éviter toute fragmentation, nuisible à la raison d'être du groupe. En d'autres termes, pour éviter toute nuisible division, il doit se constituer parmi les membres du groupe une compréhension commune de la situation et des procédures permettant d'y faire face.

Rien n'est plus important que la confiance pour éviter la fragmentation d'un groupe - c'est ce qui rend possible son travail. La familiarité ou des rapports libres et sans contraintes entre les membres du groupe permet à ce dernier d'être plus apte à résoudre les problèmes, à évaluer les informations et renseignements, et à déléguer les activités.

Durant une crise, il est fondamental de maintenir un niveau d'interaction optimal entre les membres du groupe, permettant le maintien de la cohésion et de la coordination à un niveau maximum. D'un autre côté, le groupe doit, d'une part maintenir la « tension » suscitée par la diversité des points de vue, et d'autre part évaluer minutieusement et même critiquer les décisions proposées. Si la cohésion permet de renforcer un groupe, elle permet aussi d'ouvrir la porte à la « pensée de groupe », ou les propositions et idées sont acceptées sans critiques de la part des membres du groupe, qui évitent - pour diverses raisons - de s'opposer à l'opinion dominante. La nature même des situations de crises encourage la « pensée de groupe » - le haut niveau de stress et de fatigue, les délais courts ou l'urgence de solution des problèmes, et la nécessité de maintien d'un haut niveau de cohésion du groupe tendent à limiter les interactions des membres du groupe ainsi que les désaccords positifs.

En sus de la « pensée de groupe » et de la fragmentation, le travail de groupe peut souffrir de la force de position liée au poste et/ou de forte personnalité de certains individus.

Les barrières à la participation : En période de crises, des groupes dispersés et n'ayant pas l'habitude d'interagir régulièrement sont amenés à communiquer énormément. Des groupes divers - institutions publiques, entreprises, équipes ou groupes sanitaires, experts, le public en général, etc. - doivent communiquer entre eux pour répondre efficacement à la situation.

L'inefficience en Commandement, Contrôle et Coordination (C3) : Les actions C3 constituent un défi majeur en temps de crise. L'accent est mis sur l'émission des instructions ou ordres, mais les écueils en rapport avec la réception et la compréhension des informations sont ignorés.Les disfonctionnement en matière de C3 peuvent avoir des conséquences graves, notamment quand les collaborateurs ou subordonnés ne reçoivent pas, ne comprennent pas ou n'obéissent pas aux instructions émanant de leur hiérarchie. Les responsables peuvent, eux aussi, ne pas recevoir ou ne pas comprendre les informations remontant du terrain, donnant lieu à de mauvaises décisions et actions.

La mauvaise qualité de l'information : Un mauvais management de crises peut résulter d'un échange d'informations non fiables. Ces dernières, elles-mêmes, dues à un mauvais renseignement ou de capacités de recueil défaillantes.

La défaillance des relations médias : Une bonne communication en temps de crise veut dire « dire les meilleures choses au bon moment ».

Il est important que les portes parole et les responsables donnent aux médias d'information et aux publics les explications les plus appropriées. Ils ne doivent jamais répondre par « Pas de commentaires ».

Les portes paroles et les responsables doivent être sensibles au fait que les médias apprécient les messages (écrits ou oraux) concis, brefs et courts. Les messages longs et de style lâche poussent aux mauvaises ou même nuisibles interprétations.

Quand ils sont confrontés à des questions de la part des médias - et tout particulièrement de la part de la télévision - les portes paroles doivent être préparés pour paraitre plaisant, compatissant et sérieux. Ces trois qualités influencent énormément la manière dont les médias rapportent la situation aux publics.

Aussi, les porte-paroles doivent être formés pour toujours paraitre posés, confiants et professionnels. En face d'une caméra, ils doivent maintenir le contact des yeux avec l'interviewer, pratiquer la variation vocale et les expressions faciales ou communication non verbale, et enfin être à l'aise et paraitre énergique et en pleine forme.

Les portes paroles doivent rechercher la coopération avec les médias et éviter la confrontation. S'il est important de corriger les erreurs et les mauvaises interprétations, il est tout aussi important de demeurer cordial avec les journalistes et d'éviter les attaques personnelles ou professionnelles.

Le processus de management des crises.

Dans le modèle de Coombs on reconnait trois phases au processus de gestion de crises : la pré-crise, la réponse à la crise, et enfin la post-crise.

1/La phase pré-crise.

La pré-crise a trait à la prévention et à la préparation de la crise.

a- La prévention.

La prévention se concentre sur la réduction des risques connus et pouvant mener à une crise ou à l'aggravation de la crise courante.

Identifier et traiter très tôt les risques ou menacesest une mission fondamentale. Il s'agit là d'une activité managériale servant, d'une part à identifier les tendences et problèmes susceptibles d'affecter négativement l'organisation dans le futur, et d'autre part à développer ou préparer a l'avance les réponses adéquates à ces tendences et problèmes - reponses a ne declencher qu'après la survenance du risque. C'est un processus systèmatique comprenant cinq étapes :

L'identification des risques - Ici l'organisation doit traquer la presse et les principaux médias (nationaux et internationaux), les groupes de discussion sur Internet, les lettres d'information, ainsi que toute autre source d'informations pour s'informer sur les problèmes et questions d'actualité.

L'analyse des risques - Dès qu'une importante question est identidiée, il faut procéder à l'évaluation de son impact, sa probabilité de survenance et de sa menace.

Le choix des options stratégiques ou réponses - Si l'organisation estime que la question est potentièlement dangereuse, il faut alors chercher ce qu'il faut faire (la stratégie a adopter ou actions à entreprendre) pour mitiger le risque et les dommages qui peuvent en résulter.

La communication du plans d'action- Une fois la stratégie choisie à l'étape précedante, il faut la communiquer aux publics impliqués.

L'évaluation - Une fois la stratégie mise en place et communiquée, il faut procéder à l'évaluation des résultats. L'un des meilleur indice d'évaluation du succès de la stratégie est l'extinction de la couverture de la question par les médiats.

Après le management des risques, il faut passer au processus de « positionnement stratégique » - il s'agit de tout acte et échange verbal ou écrit tendant à communiquer des informations en vue de positionner l'organisation favorablement au regard d'une crise potentielle. Ici, les professionnels des relations publiques communiquent non seulement pour mettre l'organisation dans une position favorable vis-à-vis de la crise, mais pour, en outre, influencer le comportement et les activités actuels de celle-ci dans le bon sens.

Nous présentons ci-après quelques suggestions en matière de communication sur les risques :

Dans le but d'établir de la confiance, initier très tôt le dialogue avec les différents publics pouvant être affectés (ou impliqués) par le problème.

Solliciter et identifier sans relâche les préoccupations des publics et des gens, par des discussions informelles, enquêtes, interviews, etc.

Traiter les différents publics comme des partenaires légitimes. Initier des communications inter-groupes bi-directionnelles (dialogues et concertations), en y impliquant les leaders d'opinion.

Aborder toute question utile, même si elle n'est pas directement liée au problème.

Anticiper et se préparer à des situations hostiles de la part des publics.

Satisfaire les demandes des médias. Leur fournir à temps toute information utile et répondre rapidement à leurs requêtes.

Être toujours honnête, même si c'est parfois froissant ou blaissant.

b - La préparation.

La préparation, quant à elle, implique notamment la rédaction d'un plan de management de crises, la mise en place et la formation d'une équipe (comité) de management de crises, et enfin la conduite d'exercices de simulation pour, d'une part tester le plan de management de crises,et d'autre part roder le comité de management de crises.

Les institutions ou organisations sont beaucoup plus aptes à faire face efficacement à une crise si elles les préparent bien en se dotant des éléments clefs ci-après :

- Le plan de management de la crise (PMC) - Un PMC est un document de référence - ce n'est pas comme son nom peut l'indiquer un plan détaillé de gestion de la crise. Il fournit des informations sur les principaux contacts, rappelle les actions typiques à réaliser en cas de survenance de la crise, et enfin présente des canevas pour documenter les réponses à la crise.Par le pré-assignement de certaines tâches et la pré-collecte d'informations utiles, le PMC fait gagner beaucoup de temps dans le feu de l'action lors de la crise.

- Le comité de management de la crise-Cette équipe est essentielle pour la détermination des actions à entreprendre avant, durant et après la crise. Elle doit être composée d'éléments clefs pour une prise en charge efficace de la situation.

Dans le cas de la crise actuelle du Coronavirus, il serait judicieux d'installer au niveau du Ministère de la santé ce comité. Ce dernier doit être composé de représentants des divers secteurs et organisations ayant un rapport direct ou indirect avec la crise.

- Le centre de presse - Ce centre, qui doit être proche ou à l'intérieur du siège central de l'institution en charge du management de la crise - le Ministere de la santé dans le cas de crise actuelle - jouera le rôle de centre opérationel dédié au receuil et à la production en temps réel des informations se rapportant à la crise.

- Le porte-parole - Les membres du comité de management de la crise doivent être formés pour communiquer convenablement avec les médias d'information. En fait toute personne de l'organisation pouvant être en contact avec les médias doit être formée aux « Relations médias ».

Les bonnes pratiques en matière de relations médias ont trait à :

Ne jamais répondre par « Pas de commentaires », sinon les publics et les médias déduiront que l'organisation est coupable et/ou incompétente.

Présenter les informations de manière claire,simple et concise - éviter le jargon, les termes techniques ou savants, et les statistiques.

Paraitre plaisant,décontracté eténergique devant les caméras. Regarder les gens droit dans les yeux et éviter les actes et gestes brusques et nerveux.

Briefer en continu tous les portes parole sur les dernières informations relatives à la crise ainsi que sur les messages que l'organisation voudrait faire passer auxdifférents publics.

- Les modèles de messages - Les managers de la crise doivent préparer des modèles de messages qui serviront durant celle-ci. Beaucoup de temps est gagné durant la crise dès lors que des informations spécifiques sont insérées dans le message qui sera mis dans le site web ou envoyé par d'autres canaux.

- Les canaux de communication - Lors d'une crise - surtout à ses débuts, les différents publics locaux et étrangers(y compris les médias) se tournent automatiquement vers Internet pour s'informer. Aussi bien, les managers de la crise doivent donner leur version des faits à travers Internet. Pour l'organisation Internet est l'outil par excellence pour présenter en temps réel sa version des faits, et ne pas utiliser cet outil c'est courir le risque de laisser à d'autres acteurs et compétiteurs la voie libre pour présenter en premier leurs propres histoires. Pour ce faire l'organisation doit créer, soit un nouveau site web spécialement dédié à la crise, soit une nouvelle section dans son site web. L'expérience démontre que la création d'un nouveau site est la meilleure option pour un emploi efficient d'Internet lors d'une crise.

Bien sûre une organisation peut opter pour la stratégie de ne publier aucune information relative à la crise sur Internet (ou sur tout autre média d'informations). Cette option suppose que la crise n'est pas importante et que les publics ne risquent pas d'être informés et influencés par d'autres sources.

Une organisation peut se servir de son intranet (un Internet utilisé à l'intérieur d'une organisation) pour la communication avec ses propres employés lors d'une crise. L'intranet est typiquement utilisé avec un système de notification de masse. Avec un tel système, les informations de contact (numéro de téléphone, e-mail, adresse, etc.) des employés et de parties prenantes importants pouvant impacter la crise sont préprogrammées avant la survenance de celle-ci. Différents messages sont préparés et stockés dans le système pour être transmis au moment opportun à des employés choisis.

Les bonnes pratiques en matière de communication de crise sont présentées ci-dessous :

En plus des médias d'information classiques, utiliser impérativement un site web pour communiquer en temps réel et de manière interactive avec les publics en temps de crise.

Utiliser l'intranet propriétaire pour communiquer avec les employés et les partie prenantes les plus importantes.

Utiliser un système de notification de masse pour communiquer avecles employés et les publics les plus importants.

2/ La phase réponse à la crise.

La réponse à la crise est la phase durant laquelle les différents responsables sont dans le feu de l'action pour répondre réellement à la crise. C'est ce que les responsables font et disent après la frappe d'une crise - comme la crise actuelle du Coronavirus. Par le développement de messages - des actes et des paroles - appropriés en direction des différents publics, l'activité de relations publiques joue un rôle de premier ordre pour répondre convenablement à une crise. La phase réponse à la crise comprend deux sous phases : 1/ La réponse initiale à la crise, et 2/ La réparation de la réputation.

a- La réponse initiale.

Pour répondre efficacement à une crise, des bonnes pratiques ont étés développées. Celles-ci portent en gros sur trois points : « la rapidité », « la précision », et « la consistance ».

Etre rapide veut tout simplement dire que l'organisation réponde dans l'heure qui suit tout évènement majeur en rapport avec la crise. Ce qui met sous pression les managers de la crise compte tenu de la très courte durée allouée pour préparer un message, d'où l'extrême importance de la préparation et des modèles préparés de messages.

La logique derrière la rapidité est liée à la nécessité de faire prévaloir sa propre version des faits. Concrètement, la version des faits de l'organisation couvre les points clefs que ses responsables veulent porter à la connaissance des différents publics.

Lors d'une crise les publics deviennent gourmands en informations et veulent savoir ce qui se passe - les spécialistes parlent de « vide informationnelle » crée par la crise. Les médias d'informations comblent immédiatement ce vide en devenant la première source d'information. Si le comité en charge de la crise n'initie pas immédiatement des contacts et discussions avec les médias, immanquablement d'autres acteurs le feront. Certains acteurs vont fournir des informations inexactes, et d'autres colporter des rumeurs et des fausses informations aux fins de nuisance. Aussi bien, le comité devrait agir très rapidement. Une réponse rapide n'implique pas automatiquement la fourniture de nouvelles informations. C'est plutôt un début de positionnement du comité vis-à-vis de la crise, démontrant qu'il contrôle la situation. Une bonne préparation aide énormément le comité à répondre rapidement à une crise.

A l'évidence la précision est importante dans toute communication le comité avec les publics. Ces derniers veulent savoir avec précision ce qui s'est passé et comment ils seront affectés. En raison de pressions diverses - notamment de temps de réponse - lors d'une crise lerisquede communication d'informations inexactes augmente. En cas de fourniture d'informations erronées, celles-ci doivent être immédiatement rectifiées.

Parler d'une seule voix ou la consistance ne veut nullement dire que la même personne (un seul porte-parole) communique au nom du comité durant toute la crise. Souvent les journalistes posent des questions appelant des réponses d'experts (opérationnels, financiers, sécuritaires, etc.). A ce titre, le comité de management de la crisejoue souvent un rôle d'interface, plutôt que de porte-parole. Les membres de ce comité doivent constamment se partager les informations pour pouvoir parler d'une seule voix - l'accent doit être mise sur les informations clefs à communiquer. Aussi, le briefing continuel des portes parole sur les dernières informations relatives à la crise ainsi que sur les messages que l'organisation voudrait absolument faire passer au public prend ici toute son importance.

Lors des crises touchant à la sécurité publique - comme la crise actuelle du Coronavirus - les gens veulent avoir des informations et des instructions sur ce qu'ils doivent faire pour se protéger. En ces moments, la rapidité et la précision jouent un rôle de premier ordre.

Beaucoup d'attention est accordée aux relations avec les médias, du simple fait que ces derniers constituent le moyen le plus puissant pour toucher rapidement le maximum de publics.Les sites web, les sites intranet et les systèmes de notification de masse servent aussi à l'atteinte de cet objectif. Les sites web permettent la diffusion d'une plus grande masse d'informations, qui plus est interactive et en temps réel (en continu). Les systèmes de notification de masse servent à l'échange de messages courts avec des individus particuliers, par le biais notamment du téléphone ou d'e-mail. L'intranet (l'Internet propre à l'organisation) est très utile pour toucher surtout les employés et les intervenants les plus importants.

Parmi les actions les plus importantes en termes de réponses initiales à une crise, les experts insistent sur la nécessité d'expression de la sympathie, de la préoccupation et de l'inquiétude pour les victimes de la part des responsables au sein du Gouvernement et des managers de la crise. Ceci réduit énormément les dommages pouvant êtrecausés à la réputation de ces derniers.

L'expérience démontre que les managers d'une crise quelconque ont intérêt à ne jamais oublier les employés - notamment ceux du Ministère de la santé dans la crise actuelle du Coronavirus, qui deviennent unpublic très importantlors des crises. Ceux-ci veulent savoir ce qui se passe, ce qu'ils doivent faire (les instructions), comment la crise va les affecter, etc. Les systèmes de notification de masse (Téléphones cellulaires) et l'intranet peuvent servir dans ce cadre. S'ils sont bien informés, les employés,non seulement feront le maximum dans le cadre de leur travail, mais, en outre, ils deviennentd'excellents porte-paroles.

Quand une crise donne lieu à des blessures, maladies ou morts d'hommes - comme actuellement avec la pandémie du Coronavirus - des traitements psychologiques doivent êtres prodigués aux employés et autres victimes contre les traumatismes et le stress.

Les bonnes pratiques en matière de réponse initiale à la crise sont :

Etre rapide, i.e. avoir une réponse initiale dans l'heure qui suit.

Etre précis dans la réponse, en vérifiant soigneusement tous les faits.

Etre consistant, en briefant continuellement les portes parole potentiels sur les dernières informations ainsi que sur les messages que l'organisation voudrait faire passer.

En plus des médias d'information classiques, utiliser un site web, l'intranet et un systèmes de notification de masse pour la communocation avec les différents publics.

Exprimer de la sympathie, de la préoccupation et de l'inquiétude pour les victimes et familles de victimes.

N'oublier pas les soldats du front(comme par exemple actuellementavec le Coronavirus les employés du Ministere de la santé) dans la réponse initiale.

Prodiguer aux employés et autres victimes des soins contre les traumatismes et le stress.

b - La réparation de la réputation.

La réputation d'une institution est définie comme étant « la représentation collective des performances passées de celle-ci en rapport avec sa capacité à délivrer des produits ou services ayant de la valeur ».

La réputation est la propriété des publics. Elle ne s'acquière pas instantanément par des slogans ou du « packaging ». Bien au contraire, elle se construit petit à petit par tout ce que fait l'institution. Les médias jouent un rôle de premier ordre dans le management de la réputation.

Les trois piliers de la réputation d'une institution sont : 1/ ses performances économiques, 2/ sa bonne réactivité aux questions sociales, i.e. sa préoccupation des questions sociales, et « last but not the least » 3/ sa capacité à délivrer aux publics des produits ou services ayant de la valeur. En période normale, l'équipe de relations publiques travaille sur les trois piliers, mais en période de crises ou de conflits elle concentre ses éfforts sur les 2ème et 3ème piliers.

La réparation et l'entretient de la réputation est un processus long est difficile. Les experts en relations publiques, en communication, et en marketing ont développé des solutions pour réparer les domages portés à une organisation ou un pays suite à une crise. Ils préconisent plusieurs stratégies pour la restoration d'une bonne image.

Les stratégies générales de réparation de la réputation sont résumées ci-dessous :

Attaquer l'agent accusateur.

Ledénégation ou démenti- assurer qu'il n'éxiste pas de crise.

Le décalage du blâme - un autre acteur est résponsable de la situation.

La non faisabilité - l'organisation était dans l'impossibilté d'éviter la crise.

La provocation - l'organisation est provoquée.

L'accident - les mauvais événements sont accidentels.

Les bonnes intentions - de bonnes intentions sont la cause des mauvais évenements.

La justification- minimiser la perception de la sévérité.

La réputation - invoquer la bonne réputation de l'institution.

La compensation - offrir de l'argent ou des cadeaux aux victimes ou à leurs familles.

L'excuse - s'excuser avec profondeur et sincérité.

On note que la réparation de la réputation peut avoir lieu durant la phase réponse à la crise, durant la phase post-crise, ou durant les deux phases.

Une liste de stratégies de réparation de la réputation, en elle-même, n'a pas beaucoup d'utilité. Pour surmonter cet obstacle, les experts préconisent de lier directementles stratégies (une ou plusieures) de réparation de la réputation à la sévérité de la menace sur la réputation.

Les crises à sévérité minimale sont celles ou l'organisation se retrouve dans la position de victime, comme les désastres naturels (tremblement de terre), la rumeur, manifestation des employés, etc.

Les crises à sévérité intermédiaire sont celles qui sont accidentelles, comme par exemple les accidents industriels dus à des défauts techniques.

Les crises à sévérité maximale sont celles qui auraient puêtre évitées par l'organisation, comme par exemple les accidents dus à des erreurs humaines, une mauvaise préparation,une mauvaise organisation hiérarchique, ou à un mauvais management.

Un modèle de combinaisons de stratégies (pouvant être adapté) pour la réparation de la réputation est présenté ci-dessous :

Toutes les victimes ou victimes potentielles doivent recevoir des instructions sur ce qu'ils doivent faire pour se protéger.

Toutes les victimes doivent recevoir des expressions de sympathie et des soins contre les traumatismes et le stress.

Pour les crises à sévérité minimale et sans facteurs aggravants (l'organisation n'a pas subie auparavant une crise comparable et n'a pas déjà une mauvaise réputation) les deux stratégies précédentes suffisent.

Pour les crises à sévérité minimale mais avec facteurs aggravants (l'organisation a subie auparavant une crise comparable et/ou a déjà une mauvaise réputation), ajouter les stratégies « non faisabilité » et « justification » aux instructions, aux expressions de sympathie, et aux soinscontre les traumatismes et le stress.

Pour les crises à sévérité intermédiaire sans facteurs aggravants (l'organisation n'à pas subie auparavant une crise comparable et n'a pas déjà une mauvaise réputation), ajouter les stratégies « non faisabilité » et « justification » aux instructions, aux expressions de sympathie, et aux soinscontre les traumatismes et le stress.

Pour les crises à sévérité intermédiaire avec facteurs aggravants (l'organisation à subie auparavant une crise comparable et/ou a déjà une mauvaise réputation), ajouter les stratégies « compensation » et/ou « excuse » aux instructions, aux expressions de sympathie et aux soinscontre les traumatismes et le stress.

Pour les crises à sévérité maximale - comme c'est le cas aujourd'hui avec le Coronavirus - ajouter les stratégies « non-faisabilité » et/ou« compensation » et/ou « excuse » aux instructions, aux expressions de sympathie et aux soinscontre les traumatismes et le stress.

La stratégie « compensation » est utilisée quant les victimes subissent des dommages et préjudices.

Le rappel de la répution peut accompagner n'importe quelle stratégie.

Les stratégies d' « attaque » et de « dénégation » servent dans le cas de rumeur ou de défiance adverse.

3/ La phase post-crise.

Dans la phase post-crise le pays ou l'organisation a retrouvé ses activités normales. Mais même si le management de la crise n'est plus l'activité dominante, quelques points en rapport avec la crise exigent un traitement. C'est la phase servant à tirer et à retenir les leçons pour une meilleure préparation pour le futur.

Cette phase sert aussi à répondre aux engagements pris durant la phase précédente, notamment en matière de communication d'informations utiles.Durant la crise les responsables promettent souvent de fournir ultérieurement des informations additionnelles. Ils doivent tenir parole, sinon ils perdent de leur crédibilité. En outre, par rapport à la crise l'organisation doit fournir régulièrement des informations sur le processus de rétablissement ou de reprise, sur les actions prises pour le rétablissement, et enfin sur le déroulement de l'enquête.

Les bonnes pratiques durant la phase post-crise ont trait à :

Communiqueraux publics toute information promise aussitôt qu'elle est disponible.

Par rapport à la crise, tenir au courant les publics sur le processus de rétablissement ou de reprise, sur les actions prises pour le rétablissement, et enfin sur le déroulement de l'enquête.

Par rapport à la crise, analyser l'effort consenti par l'organisation et tirer les leçons à inclure dans le système de management des crises du pays ou de l'organisation.

*Ancien cadre du Ministère de la défense nationale et de l'ex. Ministère de la prospective et des statistiques

Documentation choisie :

ArjenBoin and Paul't Hart (2003), Public leadership in times of crisis: Mission impossible, Public administration review.

W. Timothy Coombs, Crisis management and communication, 2007

PrabhashDalei and Kaustubh Mishra (2009), Role of media in a political crisis, Proceeding and E-Journal of the 7th AMSAR on roles of medias during political crisis.

Andrew Szilvasi (2004), Crisis Leadership: How the ability of leadership to communicate affects the outcome of crisis, Master of arts in corporate and public communication.

SaminaYaqoob (2009), A study of Media: Role, Analysis and consequences in the political crisis, Proceeding and E-Journal of the 7th AMSAR on roles of medias during political crisis.